تئوری چشمانداز یک مدل اقتصاد رفتاری است که توسط دانیل کانمن و آموس تِوِرسکی (Daniel Kahneman and Amos Tversky) توسعه پیدا کرده است. این مدل از ریاضی پیشرفته استفاده می کند تا توضیح دهد افراد چطور از بین گزینه‌ها یک مورد را انتخاب می‌کنند. اما، حتی در سطح پایه هم می‌تواند دیدِ خوبی درباره‌ی واکنش افراد به چیزی که در نظر آنها سود یا زیان است ارائه دهند. در این مقاله، به تئوری چشمانداز نگاهی خواهیم انداخت و خواهیم دید چطور می‌تواند واکنش‌های افراد به ریسک و تغییر را پیش‌بینی و آنها را برای تغییر آماده کند.
در این مطلب می‌خوانید
پیش‌بینی واکنش افراد به ریسک و ناپایداری
محمد متوجه شده که مسئول پذیرش مدتی است به او زل زده. شاید چون ده دقیقه است که با انگشتش به میز ضربه می‌زند. او فورا این کار را متوقف می‌کند، نفس عمیقی می‌کشد تا خودش را آرام کند ولی همین کار باعث می‌شود مسئول پذیرش دوباره به او خیره شود.
محمد، یکی از مدیران ارشد یک شرکت بسته‌بندیِ بزرگ و قدیمی است. البته، مشکل اینجاست که او مطمئن نیست تا چند وقت دیگر صفت «بزرگ» می‌تواند در مورد شرکت صدق کند، چون رقابت به شدت در حال افزایش است. به همین دلیل، او می‌خواهد تغییراتی اساسی در اولویت بندی و تغییرشکل کسب و کار پیشنهاد دهد که با کاهش بودجه و سرمایه‌گذاری سرو‌کار دارد.
او مدت‌‌ها به چگونگی جلب نظر موافق هیئتمدیره فکر کرده است و حالا با اعداد و ارقام و نمودارها، ارائه‌ی خود را به خوبی آماده کرده است. اما در مورد موضوع مهمی هنوز تردید دارد: مدیران شرکت تا چه اندازه ریسک‌پذیر هستند؟ آیا طرح او را به عنوان بهترین گزینه برای رشد می‌پذیرند یا آن را خطرناک قلمداد خواهند کرد؟
شناخت تئوری چشمانداز
به طور خاص، تئوری چشمانداز برخی راه‌های به ظاهر غیرمنطقی برای تصمیم گیری را نشان می‌دهند. با دانستن تمامی این موارد، می‌توانید در مذاکره ها قانع‌کننده‌تر به نظر برسید و تغییرات را به روش‌های جذاب‌تری معرفی کنید.
البته، همه‌ی ما سود را به زیان ترجیح می‌دهیم. اما کانمن و تورسکی به این نکته اشاره کردند که تأثیر احساسی زیان بر روی ما بیشتر است. به همین دلیل، معمولا بیشتر تمایل داریم از زیان اجتناب کنیم تا اینکه در جهت رسیدن به سود گام برداریم. این حتی در مواردی که گزینههای انتخابی ما نتایج مشابهی دارند نیز صدق می‌کند.
اجازه دهید این را با مثال ساده‌ای نشان دهیم. فرض کنید یک میلیون تومان به شما پیشنهاد شده ولی باید از بین دو روش یکی را برای دریافت آن انتخاب کنید. روش اول این است که یک میلیون تومان به شما داده شود. روش دوم این است که ابتدا دو میلیون تومان به شما داده شود و شما باید یک میلیون از آن را برگردانید. نتیجه در اصل یکی است، اما معمولا افراد ترجیح می‌دهند خیلی ساده یک میلیون تومان را دریافت کنند، زیرا ما اغلب دوست نداریم طعم زیان را بچشیم، حتی اگر در نهایت بُرد با ما باشد.
وقتی صحبت از عدم قطعیت به میان می‌آید، احساسات ما از این هم بیشتر برانگیخته می‌شوند. به عنوان مثال، اگر در برابر این گزینه قرار بگیریم که بین دریافت قطعی سه میلیون تومان و احتمال دریافت چهار میلیون تومان یا هیچ قرار بگیریم، مطمئنا ۳ میلیون تومان را که قطعی است انتخاب می‌کنیم. ما ترجیح می‌دهیم سودی تضمین شده دریافت کنیم تا اینکه حتی با احتمال کمی زیان کنیم.
با این حال، وقتی گزینههای مشابهی برای زیان به ما پیشنهاد می‌شود، رفتارمان به ریسک پذیری تغییر می‌کند. اگر به ما پیشنهاد شود که بین گزینه‌ی زیانِ قطعی ۳ میلیون تومانی و زیان احتمالی چهار میلیون تومان یا هیچ انتخاب کنیم، گزینه‌ی دوم را انتخاب می‌کنیم و حاضریم زیان بیشتر را قبول کنیم، چون این احتمال هم وجود دارد که اصلا زیان نکنیم.
آخرین حالت که غیرمنطقی‌ترین هم هست این است که وقتی سود احتمالی زیاد باشد، حتی اگر شانس به دست آوردنش کم باشد، تمامی حس منفی‌مان نسبت به ریسک از بین می‌رود. این اتفاق زمانی می‌‌افتد که به امید برنده شدن مبلغ زیادی بلیط بخت‌آزمایی می‌خریم، با اینکه می‌دانیم احتمال برنده شدن‌مان بسیار ناچیز است.
به‌کار گیری تئوری چشمانداز
برای اینکه ببینید تئوری چشمانداز در محل‌کار چطور به شما کمک می‌کند، بهتر است به محمد و ارائه‌اش برگردیم. (البته باید اعتراف کنیم که این سناریو کمی پیش‌پا‌افتاده است، اما کمک می‌کند تا کاربرد تئوری را در عمل ببینیم.)
ایده‌ی محمد این است که با تسهیل عملیات و ایجاد ساختار مدیریتی منطقه‌ای و ساده‌تر هزینه‌های سربار شرکت را کاهش دهد. به احتمال زیاد این تغییر ساختار باعث ایجاد پریشانی و استرس در کارکنان می‌شود و شاید کسب‌و‌کار را موقتا با مشکل روبه‌رو کند.
پیشنهاد دیگر او این است که شرکت طی ۵ سال آینده بودجه‌ی زیادی را صرف تحقیق و توسعه‌ی سیستم تحویل کالاها توسط پهباد کند و رابطه‌ای استراتژيک با شرکتی که در این زمینه پیش‌‌گام است ایجاد کند. هزینه‌ی این سرمایه‌گذاری در کوتاه‌مدت، از صرفه جویی هایی که او امید دارد بتواند به آن دست پیدا کند، بیشتر است.
چنین رویکرد جدیدی همچنین به‌معنای ایجاد تغییری بنیادین در فرهنگ شرکت نیز است. افراد در تمامی قسمت‌های شرکت باید به کارهای پیچیده و زمان‌بَر تَن بدهند و احتمالا برنامه‌ای هم برای آموزش و استخدام نیروهای جدید ادر نظر گرفته خواهد شد.
با در نظر گرفتن همه‌ی اینها، برای هیئت مدیره خیلی سخت خواهد بود که پیشنهاد محمد را قبول کند، مخصوصا در حالی که محمد پیش‌بینی کرده است شرکت به نتایج قابل توجهی هم دست پیدا نخواهد کرد. اما چه چیزی باعث می‌شود که این یک گزینه برای انتخاب به شمار برود؟
محمود توضیح میدهد چطور مواد اولیه در حال گران شدن هستند، و رقبا هم با واکنش سریع به نیازهای مشتریان، آنها را روز‌به‌روز بیشتر به سمت خود می‌کشانند. او نشان میدهد چطور روش‌های ناکارامد و فناوری اطلاعاتِ غیرقابل اتکا، از نظر مالی به شرکت ضرر می‌زنند و روحیه‌ی افراد را کاهش می‌دهند.
او همچنین شواهدی در مورد از بین رفتن اعتبار شرکت در بازار، کاهش وفاداری کارکنان و هزینه‌های روزافزون تعمیر و نگه‌داری ساختمان قدیمی شرکت به آنها ارائه میدهد. همه‌ی این عوامل، کسب‌و‌کار را با رکود مواجه کرده‌اند و هیچ روزنه‌ی امیدی هم دیده نمی‌شود.
بنابراین، هیئتمدیره باید انتخاب کند. یک گزینه این است که با ادامه دادن کسب‌و‌کار به همان روش همیشگی، زیان‌های مشخصی را تجربه کنند. گزینه‌ی دیگر این است که زیان‌های احتمالیِ بیشتری را در کوتاه‌مدت بپذیرند به این امید که شاید در آینده به نفع‌شان تمام شود.
تئوری چشمانداز به ما می‌گوید افراد معمولا سعی می‌کنند از زیان قطعی اجتناب کنند، حتی اگر در این راه مجبور شوند زیان بیشتری را تجربه کنند. بنابراین، هیئتمدیره تصمیم می‌گیرد پیشنهاد جدید را بپذیرد، درهای همکاری را باز کند، فضای شرکت را به درستی تقسیم‌بندی کند و نیروی‌کار را برای رسیدن به موفقیت توسعه دهد.
برای تئوری چشم انداز آماده باشید!
قبلا هم گفتیم که این مثال کمی ساده و سطحی بود، در حقیقت، هئیت‌مدیره احتمالا گزینههای بیشتری پیشِ رو خواهد داشت و ارائه‌ی محمد هم با جزئیات بیشتری همراه خواهد بود. اما این داستان فرضی، نشان میدهد چطور باید مواردی که به افراد انگیزه میدهد را شناسایی کرده و از آنها برای تحت‌تأثیر قرار دادن‌شان استفاده کنید، تا پیشنهادتان بتواند بیشترین تأثیرگذاری بر دیگران را داشته باشد.
می‌توانید این اصل را برای تیم‌تان هم اجرا کنید. تئوری چشمانداز انگیزه‌های افراد تیم را به ما نشان میدهد تا خودمان را برای واکنش‌ِ آنها آماده کنیم و از رفتارشان شوکه نشویم.
سود و زیان از نظر دیگران ممکن است از دیدگاه ما متفاوت باشد. بنابراین، بهترین کار این است که از آنها بخواهیم توضیح بدهند که پیشنهاد ما چه مزایایی برای آنها در پی دارد، چون ما خودمان به تنهایی نمی‌توانیم متوجه این موضوع شویم و شاید بدون اطلاع از اینکه آنها ضرر را در چه چیزی می‌بییند، نتوانیم به خوبی از منافع آنها حمایت کنیم.
به عنوان مثال، شاید پیشنهاد شما ایجاد فرایندی جدید و یک ساختارِ سازمانی باشد که منافع زیادی به‌همراه دارد، از جمله تسهیل جریان‌کار و اهمیت دادن به نظرات اعضای تیم در تصمیم‌گیری‌ها. اما شاید یکی از باتجربه‌ترین افراد گروه‌تان حاضر نباشد تن به این تغییرات بدهد و به راحتی بتواند بقیه‌ی اعضای تیم را هم قانع کند تا در برابر تغییر مقاومت کنند.
کاربرد آن در زندگی
به تصمیماتی که در هر روز اتخاذ می‌کنید فکر کنید. از خودتان بپرسید در پس هر تصمیم چه انگیزه‌ای نهفته است. آیا می‌توانید دیدگاهتان را نسبت به ریسک تغییر دهید؟ اگر این کار را انجام دهید، این طرز‌فکر جدید چه تأثیری بر رفتار شما خواهد داشت؟ به عنوان مثال، سختیِ زود بیدار شدن از خواب در یک صبح سرد و تاریک برای پیاده روی، شاید زیانی باشد که مانعِ لذت بردن شما از سودِ حاصل از بهبود سلامتی و اعتماد به نفس بالا شود.
از باتنا در مذاکره استفاده کنید
باتنا مفهوم جدیدی نیست و استفاده از آن قدمتی طولانی دارد. باتنا مصداق همین ضرب‌المثل قدیمی است که می‌گوید: «هرگز تمام تخم‌مرغ‌هایت را درون یک سبد نگذار!» این نصیحت خردمندانه هشداری جدی به مذاکره‌کنندگان است: اگر تنها با یک گروه مذاکره کنید و گزینهٔ جایگزینی نداشته باشید، بدترین توافق ممکن در انتظار شماست (اگر اصلا توافقی در کار باشد!). پژوهش‌ها نشان می‌دهند تمرکز بر باتنا، هم در کسب و کار و هم در سیاست، مهم‌ترین عامل موفقیت و غفلت از آن اصلی‌ترین دلیل شکست در مذاکره است.
باتنا چیست؟
باتنا (batna: best alternative to a negotiated agreement) یعنی بهترین جایگزین برای توافقی که در یک مذاکره به دست می‌آورید. وقتی مذاکرات شما خوب پیش نمی‌روند و به بن‌بست می‌رسند، باتنا نقشهٔ جایگزین و راه برون‌رفت شما را ترسیم می‌کند. باتنا می‌تواند برگ برنده شما در مذاکرات جاری باشد و قدرت چانه‌زنی شما را افزایش دهد! وقتی طرف مقابل بداند شما گزینههای دیگری هم دارید، احتمالا کمتر سختگیری می‌کند. اگر باتنای خودتان را آماده کرده باشید، این قدرت را دارید که هر لحظه میز مذاکرات را ترک کنید. باتنا در اصل هم یکی از مهارت های مذاکره است و هم یک استراتژی در مذاکره! برای به‌دست‌آوردن قدرت چانه‌زنی در میز مذاکرات باید با استفاده از مهارت سازمان‌دهی باتنا بهترین استراتژی مذاکره را طرح‌ریزی کنید.
تصور کنید دوره مهارت‌های مذاکره را گذرانده‌اید و مذاکره‌کننده خبره‌ای هستید. به این ترتیب، حتما ارزش آمادگی کامل برای شرکت در مذاکرات را آموخته‌اید. حال فرض کنید قصد خرید کالایی خاص را دارید. پیش از شروع مذاکرات اصلی، مذاکرات ابتدایی با دو تأمین‌کنندهٔ مختلف را آغاز می‌کنید. هر دو تأمین‌کننده مطلوب شما هستند و توانایی تأمین درخواست‌های شما را دارند. یکی از تأمین‌کننده‌ها را به دیگری ترجیح می‌دهید و مذاکره اصلی را شروع می‌کنید. در آغاز جلسه با خون‌سردی به صندلی خود تکیه می‌زنید و با آرامش به شرایط آنها گوش می‌دهید. نوبت که به شما رسید، از برخی شرایط و پیشنهادهای تأمین‌کنندهٔ رقیب صحبت می‌کنید و تغییر حالت چهره و پریدن برق شعف از چشمان طرف مذاکره را می‌بینید. شما در واقع از باتنای خود پرده‌برداری کرده‌اید!
باتنا داشتن یا نداشتن ؟ مسئله این است
قدرتی که باتنا در اختیارتان می‌گذارد، توان شما برای استفاده از اهرم‌های فشار را افزایش میدهد. اگر به چیزی که می‌خواهید نرسید، سراغ گزینه جایگزین خود می‌روید. باتنای قوی درست مانند بیمه‌ای مطمئن و کارآمد عمل می‌کند. گزینههای جایگزین دو امکان در اختیار شما می‌گذارند: یا به توافقی با شرایط مطلوب‌تر می‌رسید یا میز مذاکره را به‌راحتی ترک و نقشهٔ بعدی را اجرا می‌کنید. به یاد داشته باشید که نباید هرگز بیش از اندازه به تأمین‌کننده یا مشتری خاصی وابسته باشید. وابستگی قدرت چانه‌زنی و باتنای شما را به محاق می‌برد.
باتنا راه‌حلی ازپیش‌آماده نیست! باتنا نتیجه فرایند آمادگی و برنامه ریزی دو مرحله‌ای است. در مرحلهٔ اول باید تمام راه‌‌ها و برنامه‌های جایگزین خود را کشف و بهترین گزینه جایگزین را انتخاب کنید. در مرحله دوم باید با رویکردی واقع‌گرایانه تمامی گزینههای جایگزین طرف مذاکره را بررسی کنید. هر دو مرحله به یک اندازه حیاتی‌اند. شما باید بفهمید گزینههای جایگزین شما پرقدرت‌تر و عملی‌تر‌ند یا گزینههای جایگزین طرف مقابل!
شما باید به‌دنبال افزایش انعطاف‌پذیری خود باشید. رویکرد اصلی و نقشه‌های جایگزین شما باید همواره آماده تغییرات ناگهانی باشند و مانند شاخه‌ای جوان و منعطف در مسیر باد و طوفان پابرجا بمانند. مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای معمولا پیش از آغاز مذاکرات، تصویری از بهترین توافق و آلترناتیو‌های طرفین مذاکره در ذهن دارند؛ اما هرگز نباید در بند این تصورات و پیش‌فرض‌ها اسیر شد.
شرایط می‌توانند به‌سرعت تغییر کنند، به‌ویژه در کشوری مانند ایران! شما ممکن است هر لحظه با تغییراتی مانند اطلاعات جدید، افزایش ناگهانی هزینه‌ها و قیمت‌ها یا قوانین و مقررات جدید روبه‌رو شوید. به یاد داشته باشید که هر تغییر در شرایط در حین مذاکره می‌تواند بر قدرت باتنای طرفین تأثیر بگذارد.
سخن پایانی
شروع مذاکره بدون دراختیارداشتن گزینههای جایگزین، کار خردمندانه‌ای نیست و احتمالا به شکست شما منجر می‌شود. اگر باتنای عملی و جذابی داشته باشید ( یا اینکه با استفاده از تئوری چشمانداز بتوانید وارد یک مذاکره شوید ) ، می‌توانید در کمال اعتماد‌به‌نفس به توافق برد ـ برد دست یابید. درصورتی‌که با طرف مذاکره به توافق نرسید هم می‌توانید با خیالی آسوده به‌سراغ گزینههای جایگزین خود بروید.
