خلاصه کتاب رمزگشایی از موفقیت

نام کتاب : رمزگشایی از موفقیت

نویسنده : ران فریدمن (‌Ron Friedman)

سال انتشار : 2021

 

چندین نسل است که به ما آموخته‌اند که تنها دو راه برای موفقیت وجود دارد: یا استعداد یا تمرین و ممارست. اما “ران فریدمن” در کتاب “رمزگشایی از موفقیت”، راه سومی را پیش پای ما می‌گذارد. این راه سوم، همان مسیری است که افراد موفقی اعم از هنرمندان، نویسندگان و سرآشپزهای مشهور تا ورزشکاران، مخترعان و کارآفرینان به‌ شکل بی‌سروصدا پیش‌گرفته‌اند. راه سوم برای رسیدن به موفقیت، مهندسی معکوس است.

مهندسی معکوس به معنای نگاه کردن به چیزی فراتر از سطح و نگاه کلی به یک‌چیز و یافتن یک ساختار پنهان در آن است. فریدمن با استفاده از نمونه‌های یکتایی از بهترین عملکردها و تحقیقات پیشگامانه در مورد تشخیص الگوهای موفقیت، کسب مهارت و نبوغ خلاقانه، قدرت خیره‌کننده مهندسی معکوس را برای شما آشکار می‌کند و به شما می‌آموزد که چگونه از این مهارت حیاتی برای خود استفاده کنید.

برای رسیدن به عظمت لازم نیست نابغه باشید، اما برای رسیدن به آن به یک روش نیاز دارید. کتاب “رمزگشایی از موفقیت” پر از داستان‌های فراموش‌نشدنی و استراتژی‌های عملی است و شمارا در مسیر افراد موفق قرار می‌دهد.

در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود:

• چرا خلاقیت، مهم‌ترین بخش نوآوری نیست؟
• چرا تشخیص الگو، برای دستیابی به موفقیت اهمیت دارد؟
• استراتژی‌هایی پیش روی ما برای پر کردن شکاف بین بینش و توانایی کدام است؟

 

درباره نویسنده

دکتر”ران فریدمن”، روانشناسی است که تاکنون برنده جوایز متعددی شده و به‌عنوان عضو هیئت‌علمی دانشگاه “روچِستِر”، “کالج نازارت” و کالج‌های “هوبارت” و “ویلیام اسمیت” خدمت کرده است. وی به رهبران سیاسی، مؤسسات غیرانتفاعی و بسیاری از سازمان‌های جهان مشاوره داده است. گزارش‌های محبوب تحقیقاتی او روزنامه‌های بزرگ منتشرشده است.

او بنیان‌گذار شرکت “ایگنِیت80” (ignite80) است که در حوزه یادگیری و توسعه فعالیت کرده و تحقیقات مختلف حوزه‌های علوم اعصاب، فیزیولوژی انسانی و اقتصاد رفتاری را به استراتژی‌های عملی تبدیل می‌کند. این شرکت به افراد حرفه‌ای‌ کمک می‌کند تا سالم‌تر، شادتر و بهره‌ورتر شوند.

 

میکروی شماره 1

مقدمه

هنگامی‌که “مایکل دِل” (Michael Dell) برای شانزدهمین سالگرد تولدش یک رایانه ” اَپِل 2″ دریافت کرد، حتی به خود زحمت نداد که آن را روشن کند. در عوض، بی‌سروصدا آن را به اتاقش برد، درب اتاقش را بست و در کمال تعجب و وحشت والدینش، آن را قطعه‌قطعه از هم جدا کرد تا بتواند نحوه مونتاژ آن را بررسی کند. چند سال بعد، او شرکت “دِل کامپیوترز” (Dell Computers) را تأسیس کرد، شرکتی که با دعوت از خریداران برای سفارشی‌سازی کامپیوترهای خود، توانست از دیگر شرکت‌ها متمایز شود.

همچنین لپ‌تاپ‌های امروزی به وجود نمی‌آمد اگر شرکت “کامپَک” (Compaq) یکی از رایانه‌های خانگی شرکت “آی بی ام” (IBM) را مهندسی معکوس نمی‌کرد و آموخته‌های خود را برای توسعه رایانه‌های قابل‌حمل به کار نمی‌برد.

اما تمرینِ مهندسی معکوس که جدا کردن سیستماتیک چیزها برای کشف عملکرد درونی آن‌ها و استخراج بینش‌های مهم از آن‌ها است، فراتر از یک ویژگی جذاب در صنعت فناوری است. مهندسی معکوس برای تعداد شگفت‌انگیزی از نوآوران، تمایلی است که به نظر می‌رسد به‌صورت اساسی درآمده است و به‌عنوان چیزی شبیه به یک تمایل طبیعی شناخته می‌شود.

مهم نیست که چه‌کاری برای امرارمعاش انجام می‌دهید، شما به‌طور قابل‌توجهی با فضای رقابتی بسیار بیشتری نسبت به همکارانتان در یک دهه قبل روبرو هستید. شما دیگر تنها در منطقه خود در برابر حرفه‌ای‌ها قرار ندارید. اکنون در حال رقابت باهمکارانتان در سراسر جهان هستید و تاکنون هرگز برای مشتریان و مدیران استخدامی این‌قدر ساده نبوده است که بهترین‌ها را در حرفه‌ی شما شناسایی کنند و از آن‌ها دعوت به همکاری کنند.

در دنیایی که تخصص، یک هدفِ متحرک است، پیگیری مداومِ دانش برای پیشرفت، امری ضروری است. ماندن در قله نوآوری‌های جدید و روندهای حرفه‌ای، دیگر فقط برای علاقه‌مندان نیست، بلکه یک نیاز اساسی برای مرتبط ماندن با حرفه موردنظر است. مهندسی معکوس، ابزاری است که می‌توانید آن را در حرفه خود برای یادگیری از معاصران خود، استخراج ایده‌های ارزشمند و تکامل کار خود در جهت‌های جدید و هیجان‌انگیز به کار ببرید.

 

میکروی شماره 2

هنر باز کردن قفل الگوهای پنهان

مهندسی معکوس به این معنی است که به فراتر از سطح بنگریم و ساختارهای پنهان را کشف کنیم. ساختاری که نحوه طراحی یک شیء و مهم‌تر از آن، شیوه بازآفرینی آن را نشان می‌دهد. مهندسی معکوس، توانایی چشیدن یک غذای سرمست کننده و استخراج و دریافت دستور پخت آن، گوش دادن به آهنگی زیبا و تشخیص ریتم آن، تماشای یک فیلم ترسناک و درک پیچیدگی روایی آن است.

بسیاری از نقاشانی که ما اکنون به‌ عنوان نابغه‌های خلاق از آن‌ها یاد می‌کنیم، بخش قابل‌توجهی از حرفه خود را به کپی کاری اختصاص داده‌اند. “کلود مونه” (Claude Monet)، “پابلو پیکاسو” (Pablo Picasso)، “مِری کاسات” (MaryCassatt)، “پل گوگِن” (Paul Gauguin) و “پل سِزان” (Paul Cézanne) همگی با کپی‌برداری از آثار “اوژِن دولاکروا” (Eugène Delacroix) نقاش فرانسوی، مهارت‌های خود را توسعه دادند. خودِ “دولاکروا” نیز سال‌ها از هنرمندان دوره رنسانس کپی می‌کرد.

چیزی که کپی کاری را بسیار مؤثر می‌کند این است که یک هنرمند یا نویسنده را مجبور می‌کند چیزی بیش از فقط تکرار و به یادآوردن محتوا انجام دهد. بازتولید یک قطعه، مستلزم توجه دقیق به تصمیمات و تمایلاتِ سبکی است که در اثر اصلی، منعکس‌شده است. این کار، تمرینی است که تازه‌کاران را قادر می‌سازد تا یک سفر خلاقانه را دوباره تجربه کنند و از آن‌ها دعوت می‌کند تا تمایلات غریزی خود را با انتخاب‌های یک استاد، مقایسه کنند.

درنهایت، آنچه این فرآیند عیان می‌کند، الگوهای تصمیم‌گیری است و هنگامی‌که آن رمز و کدِ اصلی یک هنرمند یا نویسنده شکسته شد، می‌توان آن را تعریف و تجزیه‌وتحلیل کرد و از آن برای تولید آثار اصیل استفاده کرد. همین روش را می‌توان در مورد کارآفرینان موفق نیز به کار گرفت و به کمک مهندسی معکوس، راز و رمز پنهان در پس پرده موفقیت آن‌ها را کشف کرد.

 

میکروی شماره 3

چگونه یک کسب‌وکار چند میلیارد دلاری را مهندسی معکوس کنیم؟

چه چیزی کارآفرینان مشهوری مانند “جف بِزوس” (Jeff Bezos)، “مارک کوبان” (Mark Cuban) و “ریچارد برانسون” (Richard Branson) را از دیگران متمایز می‌کند؟ تحقیقات نشان می‌دهد که این تمایز فقط مربوط به خلاقیت، هوش و انگیزه آن‌ها نیست. کارآفرینان موفق در چیز دیگری نیز برتری دارند و آن، تشخیص الگو است.

وقتی به کارآفرینان فکر می‌کنیم، بیشتر به راه‌حل‌های خلاقانه، ایده‌های تازه و بالاتر از همه، به اصالت فکر می‌کنیم؛ اما این خط فکری، دقیقاً اشتباه است. کارآفرینان باتجربه‌تر یعنی کسانی که چند دهه را در کسب‌وکارهای موفق سپری می‌کنند و هرچند سال یک‌بار به شکل قابل‌اعتماد، سرمایه‌گذاری‌های سودآوری را راه‌اندازی می‌کنند، بر چیزی کاملاً متفاوت تمرکز دارند و آن، دوام است.

چندین دهه تجربه به آن‌ها آموخته است که کسب‌وکارهای موفق دارای یک الگو هستند. چند عامل کلیدی برای پیش‌بینی این‌که آیا یک سرمایه‌گذاری شکوفا می‌شود یا نه، وجود دارد و این الگوها در هیچ کجا به‌اندازه مدل‌های تجاری سایر شرکت‌های سودآور مشهود نیستند.

یک کارآفرین فهیم چه نوع الگوهایی را می‌تواند استنباط کند؟ استراتژی‌های کسب‌وکارهای برنده را می‌توان در سراسر آن صنایع اعمال کرد. هنگامی‌که “استیو اِلس” (Steve Ells)، سرآشپز سانفرانسیسکویی در دهه 1970 به راه‌اندازی یک “تاکوریا” (رستوران مکزیکی متخصص در عرضه تاکو) فکر می‌کرد، می‌دانست که شانس او ​​برای موفقیت، بسیار اندک است. چراکه آن منطقه مملو از غذاخوری‌های مکزیکی بود و رقابت در آنجا بسیار زیاد بود. بنابراین او ایده‌ی خود را برای تأسیس یک رستوران مکزیکی به‌جایی برد که غذای مکزیکی “تاکو” نسبتاً کمیاب بود. او تصمیم گرفت رستوران خود را در شهر “دِنوِر” (Denver) راه‌اندازی کند و آن را “چیپوتِل” (Chipotle) نامید.

چیزی که داستان “اِلس” را قابل‌توجه می‌کند این است که موفقیت رستوران او تا حد زیادی به یک تصمیم برمی‌گردد: انتخاب محصولی که در یک منطقه محبوب است و عرضه آن در یک منطقه جغرافیایی کاملاً جدید. این رویکردی است که برای خیلی چیزها فراتر از غذا و تاکو کاربرد دارد.

در صنعت خودروسازی، مهندسی معکوس چندین نسل است که نقش محوری را در این صنعت ایفا کرده است. “کیچیرو تویودا” (Kiichiro Toyoda) در سال 1933، پس از باز کردن تمام قطعات یک خودروی “شِورولِت” (Chevrolet) جدید، خانواده‌اش را متقاعد کرد که برای ایجاد یک شرکت خودروسازی، دست از ساخت ماشین‌های بافندگی بردارند. سه سال بعد، آن‌ها اولین خودروی خود را ساختند و نام شرکت خود را به “تویوتا” (Toyota) تغییر دادند که نسخه‌ی ساده‌شده‌ای از نام خانوادگی آن‌ها بود.

حالا تقریباً پس از یک قرن، رویکرد “کیچیرو تویودا” به یک روش استاندارد عملیاتی تبدیل‌شده است. امروزه خودروسازان به‌طورمعمول خودروهای رقبای خود را تشریح و مهندسی معکوس می‌کنند، با این تفاوت که این فرآیند را مهندسی معکوس نمی‌نامند و به آن “بِنچ مارکِ رقابتی” می‌گویند.

بنابراین شما چگونه باید این کار را انجام دهید؟ چگونه کارهایی را که تحسین می‌کنید، مهندسی معکوس ‌کنید؟ از پادکست موردعلاقه‌تان گرفته تا وب‌سایت رقیب و یک فیلم که برنده جایزه اسکار شده است که به شما امکان می‌دهد فرمول موفقیت آن‌ها را استخراج‌کنید و نیروی خلاقیت خود را آزاد کنید. آیا نقشه راه قابل‌اعتمادی برای تشریح آثاری که می‌خواهیم از آن الگوبرداری کنیم وجود دارد؟

 

میکروی شماره 4

تفکر الگوریتمی

“آلیسا ناتان” (Alyssa Nathan) 22 ساله بود که با “جاش یانوفر” (Josh Yanover) آشنا شد. آن‌ها چند پیام همراه با خجالت با یکدیگر ردوبدل کردند و سپس ارتباطشان بیشتر شد و تصمیم گرفتند باهم قرار بگذارند و بیرون بروند. آن‌ها در اولین قرار خود به یک غذاخوری رفتند.

بعد از مدتی متوجه شدند که غذاخوری خالی‌شده و کارگران مشغول تمیز کردن آنجا هستند. “جاش” از یکی از کارگران پرسید که آیا در حال آماده شدن برای بستن رستوران هستند؟ و شنید: “عزیزم، ما 45 دقیقه پیش تعطیل کردیم!” بنابراین تصمیم گرفتن که به یک پیتزافروشی بروند و به صحبت‌های خودشان ادامه دهند. این گفتگوها که با چند پیام ساده شروع‌شده بود تا حدی ادامه داشت که این دو نفر بعد از دو سال باهم ازدواج کردند.

ازدواجی که از یک الگوریتم الگو گرفت.

“آلیسا” و “جاش” ازدواج خود را مدیون یک الگوریتم هستند. آن‌ها به‌صورت آنلاین در محبوب‌ترین برنامه دوست‌یابی جهان یعنی “تیندر” (Tinder) باهم آشنا شدند. این در حالی بود که تا چندی پیش، ایده جستجوی شریک زندگی در یک وب‌سایت، رفتاری انگاشته می‌شد که ناشی از ناامیدی است.

مطالعات نشان می‌دهد که تقریباً 40 درصد از روابط عاشقانه در حال حاضر به‌صورت آنلاین شروع می‌شوند و به‌طور قابل‌توجهی، موفق‌تر از روابطی هستند که به‌صورت شخصی و حضوری شروع‌شده‌اند.

یکی از دلایلی که اپلیکیشن‌های دوست‌یابی آنلاین در جفت‌ سازی زوج‌ها بسیار مؤثر هستند این است که از فناوری یادگیری ماشینی برای شناسایی ترجیحات ناگفته افراد استفاده می‌کنند. ترجیحاتی که خودِ افراد ممکن است آگاهانه متوجه نشوند که آن‌ها رادارند.

در سال‌های اخیر الگوریتم‌هایی مانند “تیندر” تا حد زیادی به دلیل توانایی خود در تشخیص سریع الگوها، بخش وسیعی از صنایع را تغییر داده‌اند. این الگوریتم‌ها، ظرفیت پردازش و تحلیل هزاران کلیک، اِسکرول، جستجو و رفتارهای انسان‌ها در محیط مجازی تحت یک فرمول و سپس اعمال آن فرمول برای پیش‌بینی رفتار آینده کاربران را دارند که پیامدهای عمیقی برای دنیای تجارت، فناوری و حتی روابط عاشقانه داشته است.

 

تشخیص الگو

موتورهای تشخیص الگو، چهار جزء اصلی دارند. اولین مورد، جمع‌آوری داده‌ها است. قبل از این‌که بتوانید آن دسته از مردانی را که “آلیسا” را جذاب می‌بینند، پیش‌بینی کنید، ابتدا به نمونه‌هایی از مردانی که او دوست دارد و مردانی که دوست ندارد نیاز دارید. شما می‌توانید هر دو را از واکنش او به تعدادی از پروفایل‌ها دریافت کنید و این اولین قدم، یعنی جمع‌آوری نمونه‌ها است.

مرحله دوم تشریح آن نمونه‌ها و یافتن تغییرات مهم است. چه تفاوتی در مورد این مردان وجود دارد که می‌تواند در تصمیمات “آلیسا” نقش داشته باشد؟ بدیهی است که ویژگی‌های فیزیکی مانند سن، وزن و قد مردان در این میان نقش دارد.

اما همچنین مسائلی مربوط به کیفیت پروفایل آن‌ها نیز وجود دارد که شامل تعداد عکس‌هایی که پست می‌کنند، طول بیوگرافی آن‌ها و نوع شخصیتی که از خود شرح داده‌اند، است. هر چه متغیرهای بیشتری را در این مرحله دوم شناسایی کنید، شانس شما برای شناسایی فردی که موردعلاقه “آلیسا” باشد، بیشتر می‌شود.

مرحله سوم نیز شامل شناسایی شباهت‌ها است. مردانی که “آلیسا” آن‌ها را ​​جذاب می‌داند چه وجه مشترکی دارند؟ چه ویژگی‌هایی را به اشتراک می‌گذارند؟ حالا مردانی که “آلیسا” آن‌ها را رد کرده چطور؟ چه چیزی آن‌ها را از کسانی که او دوست دارد متمایز می‌کند؟

یک الگوریتم دوست‌یابی با مقایسه ویژگی‌های هر دو گروه یعنی مردانی که “آلیسا” پسندیده در مقابل مردان مردود شده، می‌تواند عناصری را که باعث تصمیم‌گیری “آلیسا” می‌شوند، شناسایی کند.

آخرین مرحله هم‌زمانی است که یک الگوریتم، تجزیه‌وتحلیل‌های خود را اعمال می‌کند و لیستی از مردانی که به نظر “آلیسا” جذاب خواهند بود را به او پیشنهاد می‌کند. اینجاست که گزینه‌هایی که به “آلیسا” ارائه می‌شود کمی جذاب‌تر و متناسب باشخصیت و خواسته‌های او به نظر می‌رسند و از حالا هرچه “آلیسا” بیشتر پروفایل‌ها را زیرورو کند، الگوریتم دقیق‌تر می‌شود و از بازخورد “آلیسا” برای اصلاح پیش‌بینی‌ها و بهبود عملکرد خود استفاده می‌کند.

 

میکروی شماره 5

نفرین خلاقیت

شبیه‌سازی ساده‌ی فرمولی که برای شخص دیگری کار می‌کند، درنهایت یک استراتژی شکست‌خورده است. آنچه شما نیاز دارید فرمولی است که بتواند توانایی‌ها، علایق و موقعیت منحصربه‌فرد شمارا تکمیل کند. اما دقیقاً از کجا باید چنین فرمولی را پیدا کنید؟

ممکن است فکر کنید که راه‌حل این است که عمداً از تأثیر گرفتن از دیگران کاملاً اجتناب کنید و در عوض، برای اصالت کامل تلاش کنید. اما همان‌طور که مشخص است، این کار نیز به‌ویژه در پروژه‌هایی که برای مخاطبان گسترده طراحی‌شده است، یک کار اشتباه است. اگر به دنبال نوشتن یک فیلم‌نامه پرفروش، ارائه یک سخنرانی تأثیرگذار یا پختن یک غذای به‌یادماندنی هستید، آخرین چیزی که در جهان می‌خواهید، انجام کارهای جدید و امتحان پس نداده است. چرا؟ زیرا مهم نیست که مخاطبان چقدر ادعا می‌کنند که به دنبال ایده‌های جسورانه و مبتکرانه هستند، چون مطالعات نشان می‌دهد که در عمل، همیشه آن‌ها را رد می‌کنند.

اما دقیقاً چرا ما این‌قدر از پذیرش چیزهای جدید بیزاریم؟ زیرا تازگی و چیزهای نوظهور باعث ناراحتی ما می‌شوند و این ناراحتی برای ما ناخوشایند است. این تمایل در هیچ کجا به‌اندازه محل کار مشهود نیست. در محل کار، ما ایده‌هایی را ترجیح می‌دهیم که به ما احساس امنیت و اعتمادبه‌نفس می‌دهند.

تقلیدِ آشکار، ما را به‌جایی نمی‌برد و تازگیِ مطلق نیز موردپذیرش قرار نمی‌گیرد. بنابراین رویکرد صحیح چیست؟

 

میکروی شماره 6

راهنمای “دان دریپِر” (Don Draper) برای ایده‌های برنده

سریالی به نام “مردان دیوانه” (Mad Men) در سال‌های دور از یک کارگردان خلاق و مشهور به نام “اِسترلینگ کوپِر” (Sterling Cooper) پخش می‌شد که شخصیت اصلی آن “دان دریپِ” نام داشت. او در این سریال یک فرمول ایدئال برای جذابیت ارائه می‌کرد که می‌گفت راه‌حل این است که از افراط فاصله بگیرید.

رازِ تولیدِ کاری با تأثیر ماندگار، استفاده از فرمول اثبات‌شده و اضافه کردن خلاقیت منحصربه‌فرد خودتان به یک فرمول امتحان پس داده است.

“استیو جابز” (Steve Jobs) دستگاه پخش MP3 یا تلفن همراه را اختراع نکرد. اما او تیمی را رهبری کرد که راهی برای ترکیب این دو پیدا کردند که به ساخت “آیفون” منجر شد. در سال 1995 دو دانشجوی دانشگاه “استنفورد” روشی را انتخاب کردند که دانشگاهیان به مقالات تحقیقاتی دسترسی داشته باشند و آن اطلاعات را در شبکه جهانی وب سازمان‌دهی کردند که نتیجه آن تأسیس شرکت “گوگل” شد.

تاریخچه نوآوری به‌قدری به ترکیب ایده‌های موجود وابسته است که حتی کتاب‌ها هم به وجود نمی‌آمدند اگر ماشین اَفشُره گیری از انگور له‌شده که منجر به تولید جوهر شد با دستگاه ضرب سکه که بلوک‌های چاپی برای حروف را به ما داد، ترکیب نمی‌شد و این‌گونه اولین چاپگر جهان را به ما هدیه نمی‌داد.

ترکیب تأثیرات، یکی از راه‌های یافتن خلاقیت موردنیاز است. اما این رویکرد با یک محدودیت حیاتی روبرو است و آن، توانایی شما برای تشخیص تأثیرات منحصربه‌فرد است.

 

میکروی شماره 7

شکاف میان بینش و توانایی

استخراج عصاره‌ی یک کار استثنایی و گنجاندن آن در فرمول یک‌چیز است و بازتولید مؤثر آن چیز دیگری است. همان‌طور که “آیرا گلَس” (Ira Glass) خالق برنامه رادیویی “این زندگیِ آمریکایی” اشاره کرد، زمانی که درحال‌توسعه مهارت‌های خود هستید، اغلب بین بینش و توانایی شما فاصله وجود دارد.

او می‌گوید: چیزی که هیچ‌کس به افراد مبتدی نمی‌گوید و من واقعاً آرزو می‌کردم که ای‌کاش کسی این را به من می‌گفت، این است که همه‌ی ما که کارهای خلاقانه‌ای انجام می‌دهیم، وارد آن کارها می‌شویم چون ذوق خوبی داریم. اما اختلافی میان بینش و توانایی ما وجود دارد. برای چند سال اول، شما چیزهایی درست می‌کنید که آن‌قدرها هم خوب نیست. تلاش می‌کنید خوب باشد، پتانسیل خوب بودن را هم دارد، اما این‌طور نمی‌شود. سپس ذوق شما کور می‌شود و ناامید می‌شوید. بسیاری از مردم هرگز از این مرحله عبور نمی‌کنند و دست از کار می‌کشند.

شکاف بین بینش و توانایی به‌خصوص زمانی که استانداردهای بالایی دارید، می‌تواند ناتوان‌کننده باشد. با مهارِ صحیحِ تمایل به عملکرد استادانه و سازگاری با استانداردهای درونی، سوخت انگیزشی برای بهبود فراهم می‌شود. البته چالش این است که بدانید چگونه این شکاف را از بین ببرید تا فاصله بین جایی که امروز هستید و جایی که باید باشید، الهام‌بخش شما باشد، نه مانعتان.

اما دقیقاً چگونه این کار را انجام دهید؟ همه‌چیز با اولین قدم برای بهبود عملکرد شما در هر کاری شروع می‌شود که تحت عنوان “اصل تابلوی امتیاز” شناخته می‌شود.

 

اصل “تابلوی امتیاز”

«داستان‌های مشتریان “ریتز کارلتون” (Ritz Carlton)» را در اینترنت جستجو کنید، خواهید دید که این هتل لوکس در روز تولد مشتریانش حمام‌های غافلگیرکننده‌ای را با گلبرگ‌های رز آماده می‌کند و شکلات در اتاق‌ها می‌گذارد و امکان استفاده رایگان از استخر، آبگرم و باشگاه بدن‌سازی را برایشان فراهم می‌کند.

اما دقیقاً چگونه هتل “ریتز کارلتون” در خدمات‌رسانی به مشتری تا این حد خوب شد؟ با ردیابی بی‌وقفه معیارهای عملکرد خود. تیم مدیریت این هتل، تعداد زیادی از ارقام و اطلاعات را از زمان انتظار مشتری برای پذیرش تا پایان اقامت و پر کردن فرم رضایت زیر نظر دارد. بیست‌وچهار ساعت پس از خروج مهمانان از هتل “ریتز کارلتون”، میهمانان ایمیلی دریافت می‌کنند که از آن‌ها می‌پرسد چقدر احتمال دارد این هتل را به دوستان و همکاران خود توصیه کنند. این چیزی است که محققان از آن به‌عنوان “عامل ترقی خالص” یاد می‌کنند. “ریتز کارلتون” کشف کرده که انجام این کار، چقدر مهم است. اگر بتوانید امتیاز خوبی از این ایمیل کسب کنید، شما نه‌تنها اقامت خوبی را رقم‌زده‌اید، بلکه یک طرفدار هم برای خودتان به دست آورده‌اید.

وقتی رفتارها را به معیارها پیوند می‌دهیم، اتفاق قدرتمندی رخ می‌دهد. اندازه‌گیری، باعث بهبود کار می‌شود. لحظه‌ای که یک معیار معرفی می‌شود، به‌طور غریزی به آن توجه بیشتری می‌کنیم و بهینه‌سازی آن را دنبال می‌کنیم. بنابراین، شناسایی معیارهای مناسب می‌تواند تفاوت بین رشد پایدار و ورشکستگی نهایی را ایجاد کند.

 

میکروی شماره 8

چگونه تابلوی امتیاز خود را طراحی کنیم؟

برای استفاده مؤثر از معیارها، به چیزی بیش از بازخورد جهانی در مورد عملکرد خود نیاز داریم. ما به داده‌هایی نیاز داریم که رفتارهای کلیدی ما را اندازه‌گیری کند و به ما بگوید کدام‌یک را به‌خوبی اجرا می‌کنیم و در کدام‌یک پتانسیل بهبود داریم.

اما چه چیزی را باید اندازه بگیرید؟ عناصر دقیقی که ارزش نظارت دارند به ماهیت کار، سطح مهارت و اهداف نهایی شما بستگی دارند. با در نظر گرفتن این موضوع، در اینجا سه ​​رویکرد قابل‌بررسی است:

• اولی شامل تقسیم یک فعالیتِ واحد به چند مهارت فرعی است. همان‌طور که یک مسابقه تنیس از انواع مختلفی از ضربات تشکیل می‌شود، بیشترِ فعالیت‌های فکری را می‌توان به چندین دسته مختلف مهارتی تقسیم کرد. برای مثال، فرض کنید که شغل شما شامل ترسیم چشم‌اندازهای جدید برای شرکتتان است و می‌خواهید معیارهایی را برای پیگیری عملکرد خود ایجاد کنید. تعدادی از مهارت‌های فرعی هنگام حضور در جلسات وارد عمل می‌شوند، ازجمله حفظ کردن، ارائه سخنرانی، زبان بدن، حضور و متانت. ثبت امتیاز خود و به ثمر رساندن این عناصر به‌صورت جداگانه به شما این حس را می‌دهد که عملکرد شما در کجا قوی است و کجا نیاز به بهبود دارد.
• رویکرد دوم برای کارهایی مفید است که موفقیت در آن‌ها، کمتر با ترکیب مهارت‌های متفاوت مرتبط است. در این کارها شما با تبدیل ویژگی‌ها به معیارها، استانداردی ایجاد می‌کنید که بازخوردی فوری از عملکردتان به شما ارائه می‌دهد و توجه شمارا به عناصری از کارتان جلب می‌کند که می‌توان آن‌ها را بهبود بخشید.
• رویکرد سوم برای ایجاد معیارهایی که عملکرد شمارا ردیابی می‌کند، جامع‌تر از دو روش قبلی است. این رویکرد شامل نگاه کردن فراتر از یک کار خاص و ارزیابی کلیت عملکرد شما در طول یک بازه زمانی مشخص است.

 

میکروی شماره 9

چگونه ریسک را از ریسک‌پذیری دور کنیم؟

رشد نیاز به تلاش دارد. درجه سختیِ متوسط ​​برای رشد ذهنی و جسمی ضروری است. معلمان این را می‌دانند. بدن‌سازان این را می‌دانند. ورزشکاران هم این را می‌دانند.

بااین‌حال، آنجا که عبور از محدودیت‌ها و آزمایش تکنیک‌های جدید چالش‌برانگیزترین است، کجاست؟ محل کار. به شکل متناقض، حوزه‌ای که در آن ایجاد مهارت مسلماً ضروری‌ترین است، همان حوزه‌ای است که یادگیری در آن نیز سخت‌ترین است.

چرا یادگیری در محل کار این‌قدر سخت است؟ وقتی صحبت از شکست می‌شود، محل کار بی‌رحم است. هرروز، روزِ بازی است و هیچ فرصتی برای تمرین وجود ندارد.

دلیل دوم برای دشواریِ مهارت‌ سازی در محل کار این است که فرصت‌های ریسک کردن به‌طور شگفت‌آوری محدود است. به‌هرحال، کسب‌وکارها برای کارایی بهتر طراحی‌شده‌اند، نه رشد کارکنان.

یک مانع سوم هم وجود دارد. حتی اگر به نحوی بتوانیم احتمال شکست را تحمل‌کنیم و ریسک هوشمندانه‌ای را شناسایی کنیم که ارزش آن را دارد، بازهم یک مانع حیاتی دیگر برای یادگیری در محل کار وجود دارد که آن، عدم وجود بازخورد منسجم، دقیق و فوری است.

اما سازمان‌های موفق، ریسک‌های زیادی را متحمل می‌شوند و همیشه با بازخورد بازار سازگار می‌شوند. بهترین شرکت‌ها در حالت ایمن زندگی نمی‌کنند. اما چگونه این سازمان‌ها می‌توانند این‌همه ریسک را بپذیرد؟ آن‌ها فهمیده‌اند که با پی بردن به یک مسئله حیاتی، می‌توان خطر را از ریسک‌پذیری حذف کرد. با استفاده از مجموعه‌ای از شیوه‌های استراتژیک، زیرکانه و ارزان، بسیاری از نوآورترین سازمان‌ها و کارآفرینان می‌توانند از مزایای ریسک‌پذیری بهره ببرند، بدون این‌که همه‌چیز را به خطر بیندازند. بیایید باهم به بررسی این استراتژی‌ها بپردازیم.

از نام مستعار استفاده کنید

فعالیت بانام مستعار یک رویکرد برای به حداقل رساندن خطر است. همچنین این کار به‌طور شگفت‌انگیزی در دنیای تجارت رایج است. برند “گَپ” (Gap) را در نظر بگیرید که یک برند فروش لباس است که دفتر مرکزی آن در سانفرانسیسکوی آمریکا قرار دارد. “گپ” از زیر برندها برای هدف قرار دادن مخاطبان مختلف در قیمت‌های مشخص با توانایی‌های مالی مختلف استفاده می‌کند. این برند به‌جای اینکه خریداران را دچار سردرگمی کند و فروش خود را به خطر بیندازد، از زیربرند “اُولد نِیوی” (Old Navy) برای جلب نظر خریدارانی که به دنبال اجناس مقرون‌به‌صرفه هستند، از زیربرند “بنانا ریپابلیک” (Banana Republic) برای فروش به مخاطبان مرفه‌تر و از زیربرند “آتلیتا” (Athleta) برای جذب خریداران پوشاک ورزشی استفاده می‌کند.

“گپ” حتی زمانی که بتواند کالاهای جدید خود را بانام تجاری موجود عرضه کند، بازهم برندهای جدیدی را ایجاد می‌کند و به خدمت می‌گیرد، چراکه آموخته است که بازاریابی چندین برند به او انعطاف‌پذیری بیشتری می‌دهد تا بتواند ریسک کند و زمانی که این ریسک‌ها جواب نمی‌دهند، راحت‌تر آن را اصلاح می‌کند.

اکنون همه نام “اولد نِیوی”، “بنانا ریپابلیک” و “آتلیتا” را شنیده‌اند و این حاکی از موفقیت‌های “گپ” است، اما احتمالاً افراد کمی زیر برندهای “فورث اَند تون” (Forth & Towne)، “پایپرلایم” (Piperlime) و دیگر تلاش‌های شکست‌خورده “گپ” را به یاد می‌آورند. این زیربرندها مدتی پس از راه‌اندازی و عدم موفقیت، به شکل بی‌سروصدا کنار گذاشته شدند.

اول بفروشید بعد بسازید!

وقتی یک ایده پول‌ساز به فکر ” یک سوئین‌مورن” (Nick Swinmurn) خطور کرد، هیچ مال و اموالی نداشت که آن ایده را اجرا کند. او یک دانشجوی سابق سینما بود که بلیت بیس‌بال می‌فروخت. نیک یک روز در مرکز خریدی به دنبال چکمه می‌گشت. مشکل این بود که او دقیقاً می‌دانست چه می‌خواهد، اما باوجود این‌که بسیاری از فروشگاه‌ها، چکمه‌های مشابه با چیزی که او می‌خواست را می‌فروختند، آن مدلی که او می‌خواست را نداشتند. سال 1999 بود و نیک در منطقه خلیج سانفرانسیسکو زندگی می‌کرد.

بنابراین قدم بعدی واضح به نظر می‌رسید. او یک وب‌سایت راه‌اندازی کرد و نامش را “Shoesite.com” گذاشت. اما طرح کسب‌وکار نوپای نیک یک نقطه‌ضعف داشت و آن این بود که او کفشی برای فروش در سایت خود نداشت. او همچنین بودجه‌ای برای تهیه کفش و فروش آن نداشت. رزومه کاری او نیز خالی بود و تاکنون حتی با یک سرمایه‌گذار هم ملاقات نکرده بود.

بنابراین او وارد یک فروشگاه کفش در محل زندگی خود شد و یک پیشنهاد برد-برد به او ارائه کرد: «من چند عکس از کفش‌های شما می‌گیرم و آن‌ها را در فروشگاه آنلاین می‌گذارم و اگر مردم آن‌ها را بخرند، آن‌ها را باقیمتی که شما می‌فروشید، از شما می‌خرم و به مشتریان تحویل می‌دهم.» مدیر فروشگاه نیز با خوشحالی موافقت کرد.

در عرض چند روز، فروش شروع شد و زمانی که این اتفاق افتاد، نیک شخصاً به مرکز خرید می‌رفت و با پول خودش کفش‌ها را می‌خرید و آن‌ها را با پست می‌فرستاد. یک سال بعد، نیک پس از جمع‌آوری 150 هزار دلار از چند تن از دوستان و خانواده خود، نام کسب‌وکارش را از کلمه “کفش” به واژه اسپانیاییِ آن یعنی “زاپاتوس” (zapatos.) تغییر داد. سپس چند حرف را جابه‌جا کرد تا این‌که به نام “زاپوس” (Zappos) رسید، نامی که سرگرم‌کننده و متفاوت به نظر می‌رسید. او تقریباً 10 سال بعد، “زاپوس” را به قیمت 1.2 میلیارد دلار به “آمازون” فروخت.

“نیک سوئین‌مورن” ابتدا یک انبار بزرگ نساخت تا آن را با کفش پر کند و سپس اقدام به فروش آن‌ها کند. زیرا انجام این کار به منابع مالی عظیمی نیاز داشت که او در اختیار نداشت. در عوض چه‌کار کرد؟ عکس‌هایی از کفش‌هایی را که موجود بود در وب‌سایت خود می‌گذاشت و می‌فروخت. او با این کار موفق شد تا حد زیادی، خطر شروع یک کسب‌وکار خرده‌فروشی نوپا را کاهش دهد.

 

میکروی شماره 10

تمرین در سه بُعد

تنیس‌بازان حرفه‌ای مانند “سِرِنا ویلیامز” (Serena Williams) به‌طور منظم با سرویس‌هایی با سرعت بیش از 120 مایل در ساعت روبرو می‌شوند. این زمان، به‌سختی برای یک‌بار پلک زدن کفایت می‌کند، چه رسد به بلند کردن، هدف‌گیری و ضربه زدن به توپی با آن سرعت با یک راکت. بااین‌حال، او به نحوی، نه‌تنها می‌تواند این کار را انجام دهد، بلکه با چنان دقت و قدرتی توپ را برمی‌گرداند که حریفانش گیج می‌شوند.

او چگونه این کار را انجام می‌دهد؟ همان‌طور که “پیت آلونسو” بازیکن مشهور بیس‌بال در تیم “نیویورک مِتس” (New York Mets) در سال 2019، موفق به ثبت 53 راند خانگی شگفت‌انگیز شد. اگر ویدیوی هر یک از ضربات سریع او را تجزیه‌وتحلیل کنید، متوجه چیز عجیبی خواهید شد: پیچ‌وتابی که به توپ می‌دهد درست یک‌لحظه قبل از این‌که توپ از نوک انگشتانش خارج شود، شروع می‌شود.

چندی پیش شبکه “ESPN” از “جان هاربا” (John Harbaugh) سرمربی تیم فوتبال آمریکایی “بالتیمور ریوِنز” (Baltimore Ravens) خواست تا گزارشی از نحوه گذراندن یک هفته‌ی او در طول یک‌فصل ورزشی تهیه کند. فکر می‌کنید “هاربا” چند ساعت را صرف تماشای فیلم بازی‌های قبلی تیمش می‌کند؟ جواب خیره‌کننده است. او نزدیک به شش ساعت در روز این فیلم‌ها را تماشا می‌کند. “هاربا” بیش از هر فعالیت دیگری ازجمله تمرین دادن به تیم، ملاقات با بازیکنان و نقشه کشیدن برای بازی بعدی تیمش، زمان خود را به‌مرور بازی‌های قبلی اختصاص می‌دهد. او به‌عنوان یک متفکر استراتژیک، می‌داند که یادگیری و آموختن از عملکرد گذشته، یکی از هوشمندانه‌ترین کارهایی است که می‌توانید برای آماده شدن برای آینده انجام دهید.

کارگردانان، ورزشکاران و مربیان به تماشای این‌گونه فیلم‌ها تکیه می‌کنند تا به آن‌ها کمک کند از گذشته بیاموزند و تغییرات اساسی را انجام دهند. آن‌ها به ابزاری به نام “ضبط عینی عملکرد” دسترسی دارند که اکثر مردم فاقد آن هستند. پس بقیه‌ی ما چطور باید از چنین ابزاری بهره ببریم وقتی فیلمی از عملکردمان وجود ندارد تا آن را مرور کنیم؟

 

میکروی شماره 11

راهنمای مبتدیان برای تمرین انعکاسی

یکی از روش‌هایی که به‌طور شگفت‌انگیزی در میان مخترعان برتر مانند “توماس ادیسون” (Thomas Edison)، هنرمندانی مانند “فریدا کالو” (Frida Kahlo) و ورزشکارانی مانند “سرنا ویلیامز” رایج است، روزانه ‌نگاری است. پیگیری یک تمرین روزانه برای مکث، تأمل و ترسیم استراتژی می‌تواند مزایای قابل‌توجهی را به همراه داشته باشد که در طول زمان ترکیب می‌شوند.

مخصوصاً روزانه نویسی با دست ما را مجبور می‌کند سرعت خود را کم کنیم. زیرا اغلب بزرگ‌سالان سریع‌تر ازآنچه می‌نویسند، فکر می‌کنند. بنابراین ما با نوشتن مجبوریم مکث کنیم و منتظر شویم سرعت دستمان به فکرمان برسد و افکارمان را به‌گونه‌ای بررسی کنیم که به‌ندرت در یک روز شلوغ اتفاق می‌افتد. این تمرین ساده می‌تواند بینش‌های عمیق شگفت‌آوری به همراه داشته باشد.

تمرینی برای بیشتر فکر کردن و کمتر انجام دادن. ورزشکارانی که به موفقیت و شهرت رسیده‌اند و موفقیت خود را مرهون تصویرسازی ذهنی می‌دانند کم نیستند. “وین گرِتزکی” (Wayne Gretzky) بازیکن بزرگ هاکی از روال تصویرسازی خود برای تمرین گلزنی می‌گوید.

“لینزی فون” (Lindsey Vonn) یک مدال‌آور در مسابقات المپیک در رشته اسکی است که برای کسب برتری قبل از مسابقه، به تمرین ذهنی تکیه می‌کرد. او نه‌تنها خود را در حال تجسم اسکی کردن در سراشیبی تجسم می‌کرد، بلکه این کار را در حالی انجام می‌داد که ریه‌هایش را مجبور به مکیدن هوا و بیرون راندن آن می‌کرد و شرایط دویدن با سرعت‌بالا را شبیه‌سازی می‌کرد.

مطالعات نشان می‌دهد جراحانی که قبل از ورود به اتاق عمل به‌طور ذهنی روش‌های جراحی را تمرین می‌کنند، خطاهای کمتری مرتکب می‌شوند و استرس کمتری را در حین جراحی تجربه می‌کنند.

نوازندگانی که قبل از نشستن پشت پیانو، نواختن یک قطعه را در ذهن خود تمرین می‌کنند، آهنگ‌ها را بی‌نقص‌تر اجرا می‌کنند.

سخنرانان عمومی که عملکرد خود را قبل از رفتن روی صحنه تجسم می‌کنند، اضطراب کمتری را تجربه می‌کنند و سخنرانی‌های قانع‌کننده‌تری ارائه می‌دهند.

 

میکروی شماره 12

چگونه با متخصصان صحبت کنیم؟

در اواخر پاییز 2001، گران‌ترین بلیت در هالیوود، یک نمایش پرزرق‌وبرق برای یک فیلم درخشان یا یک مراسم جایزه خاص نبود، بلکه برای یک سمینار خصوصی 10 روزه بازیگری بود که توسط مردی که مجله “تایم” او را به‌عنوان بازیگر قرن معرفی کرده بود، برگزار می‌شد: مارلون براندو.

همه نام‌های بزرگ در این مراسم حضور داشتند: “لئوناردو دی کاپریو”، “شان پِن”، “ووپی گُلدبرگ” و “رابین ویلیامز”. آن‌ها همگی آنجا بودند تا از یک اسطوره درس بگیرند. “مارلون براندو” یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان یک نسل بود و با ایفای نقش درخشان در نقش پدرخوانده، در روش “مِتد اَکتینگ” پیشگام بود. او این روش را ترویج کرده و اکنون آماده افشای اسرار هنری خود بود.

“براندو” برای این مراسم، یک گروه فیلم‌برداری استخدام کرده بود. او قصد داشت این فیلم را ویرایش و به مدارس فیلم‌سازی و آموزشگاه‌های بازیگری بفروشد. او حتی کارگردانی را هم برای نظارت بر تولید آن انتخاب کرد. وقتی لحظه شروع فرارسید، “براندو” علامت داد. دوربین‌ها شروع به چرخیدن کردند. اتفاق بعدی نیز چیزی بود که هیچ‌کس در آن سمینار هرگز فراموش نخواهد کرد.

پایگاه “هالیوود ریپورتِر” این رویداد را این‌گونه بازگو کرد: وقتی درها باز شد، “مارلون براندوی” 78 ساله با یک کلاه‌گیس بلوند، ریمل آبی، یک روپوش مشکی با روسری نارنجی و یک سینه‌بند پرشده از آت‌وآشغال که شکل غول‌پیکری به خود گرفته بود روی صحنه ظاهر شد. او با تکان دادن یک گل رز در یکدست، از روی صحنه عبور کرد روی یک صندلی نشست و شروع به مالیدن رژ لب کرد!

“براندو” با لهجه انگلیسی مادرانه به گروه گفت: “من عصبانی هستم! عصبانی!” و شروع به گفتن یک مونولوگ بداهه کرد. 10 دقیقه بعد او برگشت، لباس بلند خود را بلند کرد و جمعیت را حیرت‌زده دید.

در طول این برنامه 10 روزه، “براندو” از مخاطبانش خواست صحنه‌هایی با حضور کشتی گیران سامورایی و افراد کوتاه‌قامت را مشاهده کنند، یک فرد بی‌خانمان را از خیابان به این سمینار دعوت کرد و سعی کرد اصول بازیگری را به او بیاموزد و از شاگردانش خواست که لباس خود را دربیاورند. درنهایت نیز از شاگردان خود خواست تا تمرین‌های بداهه مختلفی را انجام دهند تا او آن‌ها را نقد کند.

“براندو” در واکنش‌های خود بی‌رحم بود. او وقتی از چیزی که می‌دید خوشش نمی‌آمد، منتظر نمی‌ماند تا دیالوگ تمام شود. او روی صحنه منفجر می‌شد و بر سر شاگردانش فریاد می‌زد.

سه روز پس از شروع این سمینار، چند هنرجو دست از کار کشیدند و این سمینار را «سیرک» خطاب کردند. در روزهای بعدی نیز تعداد شرکت‌کنندگان همچنان رو به کاهش بود و حتی کارگردانی که برای فیلم‌برداری از این سمینار انتخاب‌شده بود هم استعفا داد.

 

میکروی شماره 13

چه چیزی از یک متخصص بپرسیم؟

جای تعجب نیست که دامنه تخصص و عملکردِ آموزشی دست‌به‌دست هم نمی‌دهند. انجام دادن و توضیح دادن، مهارت‌های متفاوتی هستند.

هنگام صحبت با متخصصان، سه دسته از سؤالات، ارزشِ در نظر گرفتن دارند: سؤالات سفر، سؤالات فرآیندی و سؤالات اکتشافی. سؤالات سفر برای دستیابی به دو هدف طراحی‌شده‌اند: کشف نقشه راه متخصصان برای موفقیت و یادآوری تجربه آن‌ها به‌عنوان یک تازه‌کار. به‌عنوان‌مثال، “برای یادگیری کار خود چه خواندید، چه چیزی تماشا یا مطالعه کردید؟” یا “در ابتدا چه اشتباهاتی مرتکب شدید؟”

سؤالات فرآیندی مربوط به مرحله اجرا هستند. آن‌ها طراحی‌شده‌اند تا رویکرد متخصصان را با بررسی مراحل خاصی که برای جان بخشیدن به کار خود اعمال می‌کنند، روشن کنند. به‌عنوان‌مثال، “اول چه‌کار می‌کنید؟ بعد چه؟ و بعد ازآنچه؟” و “ایده‌ها و استراتژی‌های خود را از کجا می‌آورید؟” یا “چگونه برنامه‌ریزی ‌کنید؟”

درنهایت، سؤالات اکتشافی بر انتظارات اولیه متخصصان از خود متمرکز هستند و از آن‌ها دعوت می‌کنند تا آن باورهای ساده‌لوحانه اولیه خود را با آنچه امروز می‌دانند، مقایسه کنند. به‌عنوان‌مثال، “آرزو می‌کردید چه چیزی را در ابتدای شروع کار می‌دانستید؟” یا “چه عواملی برای موفقیت شما تعیین‌کننده بود که انتظارش را نداشتید؟”

سخن پایانی

کسانی که در اوج حرفه‌ی خود هستند با پرورش یک تشنگی سیری‌ناپذیر برای ایده‌ها، دیدگاه‌ها و راه‌حل‌های جدید، جایگاه خود را به دست آورده‌اند. با شناسایی مفاهیمی که ارزش تسلط دارند، زرادخانه مهارت‌های خود را ارتقا می‌دهید، بهترین توانایی‌های خود را آزمایش می‌کنید و هدف خود می‌رسید.

خبر خوب این است که ایده‌های محرک همه‌جا هستند. ما در عصری زندگی می‌کنیم که خلاقیت بی‌نظیری در همه‌جا وجود دارد. مواد تشکیل‌دهنده یک ایده خلاقانه، به‌راحتی در دسترس هستند. شما اکنون می‌دانید که چگونه آن‌ها را پیدا کنید، به آن‌ها مسلط شوید و در جهت‌های جدید تکامل دهید. پس وقت آن است که ببینید چه‌کاری می‌توانید انجام دهید.