نام کتاب : «بی‌باکی: راهنمای غلبه بر شک و ترس»
نویسنده : کارا گُلدین (Kara Goldin)
سال انتشار : 2020
در این مطلب می‌خوانید
خلاصه کتاب
کارا گُلدین (Kara Goldin)، همان کسی است که “آب طعم دارِ غیر شیرین” را به یکی از موفق‌ترین کسب‌وکارهای حوزه نوشیدنی‌های عصرمان تبدیل کرد و به‌عنوان یکی از خلاق‌ترین افراد در50 شرکت مدرن و قدرتمند فَست کمپانی (Fast Company)، قدرتمندترین زنان کارآفرین نشریه‌ی فورچون (Fortune) و کارآفرین سال شمال کالیفرنیا در اِرنست یانگ نام گرفت.
راز او نترس بودن است!
با ترس‌هایتان روبه‌رو شوید و صرف نظر از ابهامات، رو به جلو حرکت کنید. انتقادها را به انگیزه تبدیل کنید. کتاب “بی‌باکی”، داستان‌هایی درباره ترس‌ها و تردیدهای خود، چالش‌هایی که باید با آن‌ها مواجه شد و کاری که برای غلبه بر آن‌ها انجام داد که در نهایت به کسب‌وکار عالی و زندگی مورد علاقه‌اش برسد را با خوانندگان به اشتراک می‌گذارد.
شکست‌ها خواه و ناخواه رخ می‌دهند. اما گُلدین (Goldin) در این کتاب، به شما نشان می‌دهد که چطور می‌توانید از شکست‌ها و ناامیدی‌هایتان درس بگیرید و همچنان به سمت اهداف واقعی‌تان پیش بروید. چه می‌شود اگر به ترسمان از شکست، اجازه ندهیم متوقفمان کند؟ “بی‌باکی”، با ارائه بخشی از زندگینامه، بخشی از خاطرات شغلی و اطلاعات زیادی از خودشکوفایی کارا گُلدین، داستان‌های الهام بخشی را ارائه می‌کند. این کتاب به خوانندگان درس‌هایی می‌دهد که می‌توانند در مسیر کار وزندگی خود از آن‌ها استفاده کنند.
در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود:
- چطور وقتی‌که همه‌ی پاسخ‌ها را نمی‌دانید، ایده‌های عالی‌تان را عملی کنید؟
- شرکای مناسب و پشتکار زیاد، چه نقشی در شکوفایی شما دارد؟
- شناخت مشتریان چه ارزشی برای شما ایجاد می‌کند؟
- چگونه می‌توانید الهاماتی که به شما امکان ریسک کردن و اشتباه کردن می‌دهد را پیدا کنید تا رسالت خودتان را کشف کنید؟
درباره نویسنده
کارا گُلدین (Kara Goldin)، بنیان‌گذار شرکت هینت (Hint) است که بیشتر به خاطر دریافت جوایز هینت واتر Hint water معروف شده و شرکتی پیشرو در زمینه تولید آب طعم دار غیر شیرین است. او یکی از نویسندگان و سخنرانان فعال و میزبان پادکست “بدون توقف با کارا ” است که در آنجا با بنیان‌گذاران، کارآفرینان و سایر بازیگران صنایع مختلف مصاحبه می‌کند.
ماکروی شماره یک
اگر بتوانم انجامش دهم …
هرگز فکر نمی‌کردم که یک رهبر باشم، یک شرکت را اداره کنم یا در هر موضوعی، یک کار فوق‌العاده خاص انجام دهم. اما وقتی مدیر اجرایی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های نوشیدنی در جهان به من گفت که هیچ‌کس آب طعم دار غیر شیرین مرا نمی‌خواهد، چیزی در ذهنم جرقه زد. من تصمیم گرفتم به او ثابت کنم که اشتباه می‌کند.
این داستان، درباره این است که چگونه بر مجموعه‌ی به‌ظاهر بی‌پایان “نه”، “من نمی‌توانم” و “غیرممکن است” برای ساخت یک محصول منحصربه‌فرد غلبه کردم. یک شرکت پررونق ساختم، با برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های نوشیدنی دنیا رقابت کردم و یک زندگی مملو از تجربیات غنی و یادگیری مداوم داشتم.
من با همسرم تِئو، شرکت هینت (Hint) را در سال 2005 راه‌اندازی کردم. در آن زمان، مشتریان آن‌قدر به سمت استفاده از نوشیدنی‌های غیر شیرین و رژیمی روی آورده بودند که شرکت‌های نوشیدنی‌های بزرگ و چند برند کارآفرین، استفاده از واژه‌ی “آب” را در نام جدیدترین نوشیدنی‌های شیرینشان آغاز کرده بودند. برندهایی مثل ویتامین واتِر (Vitaminwater) سعی داشتند به مشتریانشان این احساس را القا کنند که انتخاب سالمی دارند. درحالی‌که واقعاً، همان محصول قبلی را با نام جدید به آن‌ها می‌فروختند.
اما برعکسِ این برندها، هینت (Hint) آبی با طعم عالی می‌ساخت. بدون آنکه آن را به یک نوشیدنی شیرین تبدیل کند. یعنی یک آب طعم دار ولی بدون شیرین‌کننده‌های رژیمی و بدون مواد نگه دارنده. فکرش را هم نمی‌کردم که از لحاظ فنی چقدر سخت خواهد بود تا آنچه در آشپزخانه ساخته‌ام را به محصولی تبدیل کنم که وارد قفسه‌های یک فروشگاه می‌شود. همه در مورد این کار، به ما می‌گفتند که باید از مواد نگه‌دارنده یا مواد شیمیایی استفاده کنیم تا مطمئن شویم محصولمان ماندگاری معقول دارد. اما من موافقت نکردم.
ماکروی شماره دو
از دلسردی تا کنار گذاشتن ترس
من به‌واسطه‌ی چندین و چند ارتباط، با یکی از مدیران ارشد کوکاکولا ارتباط گرفتم، چون در پس ذهنم، تصور می‌کردم که مدیر ارشدِ مشهورترین نوشیدنی جهان، می‌تواند مشکلمان را حل کند.
در جلسه ملاقات، او از مشکلات فنی که درگیرش شده بود سخن گفت و برخی از تلاش‌های گذشته‌اش در رابطه با ماندگاری محصولات را با ما در میان گذاشت. انگار همه‌چیز را می‌دانست و همه را خوب می‌شناخت. او از اصطلاحات تخصصی و زبان تجاری استفاده می‌کرد که برخی از آن‌ها از فراتر از سطح دانش من بودند و هر چه جلوتر می‌رفت، بیشتر فکر می‌کردم که او فوق‌العاده است.
در اوایل گفتگویمان، فکر می‌کردم شاید شرکتم هرگز نتواند به این شکل موفق شود، اما می‌تواند به کسب‌وکار کوچک و خوبی بدل می‌شود. اما وقتی مدیر اجرایی کوکاکولا سخنانش را به پایان رساند، احساس شکست و ناامیدی می‌کردم. من آماده بودم تسلیم شوم. حتی از او پرسیدم: “چرا مدیریت شرکت مرا به دست نمی‌گیرید؟ حتی اگر چیزی هم به من نپردازید برایم مهم نیست! من فقط می‌خواهم شما این محصول را عرضه کنید و به نظرم منابع کافی برای انجام این کار رادارید.”
او پاسخ داد:” گوش کن، شیرینم!”، بعد خندید و ادامه داد: ” من سال‌ها در این شغل بوده‌ام و یک‌چیز را خوب می‌دانم. آمریکایی‌ها نوشیدنی شیرین می‌خواهند. مطمئناً می‌توانید نوشیدنی میوه‌ای‌تان را درجاهایی مثل سانفرانسیسکو بفروشید اما به‌جز دوستانتان در شهر مارین (Marin)، واقعاً هیچ‌کسی نوشیدنی غیرشیرین نمی‌خواهد.”
واقعاً به من گفت شیرینم؟! این کلمات او ضربه سنگینی به من زد. من می‌دانستم که افرادی مانند او، شدیداً روی نوشیدنی‌های حاوی قند یا شیرین‌کننده‌های رژیمی سرمایه‌گذاری کرده‌اند اما این کاری نبود که من می‌خواستم انجام دهم.
پس دست از ناامیدی و ترس برداشتم و آنچه باید را انجام دادم.
امروز، محصول من یعنی “هینت واتر” (Hint Water)، یک آب طعم دار درجه‌یک در ایالات‌متحده است. محصول من در همه‌ی 50 ایالت توزیع می‌شود و ما برندی معروف در حوزه تولید محصولاتی هستیم که انتخاب سالم را به انتخابی شگفت‌انگیز تبدیل می‌کند.
واقعیت این است که همه ما در مورد توانایی‌هایمان تردید داریم. همه ما گاهی شک می‌کنیم که شاید ناکامی‌هایمان، به خاطر این است که از توانمندی کافی برخوردار نیستیم.
ما باید بپذیریم که نمی‌توانیم روش و رویه دنیا را تغییر دهیم. تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که به شک و تردیدهایمان نگاه کنیم و نگذاریم آن‌ها ما را متوقف کنند. من در این کتاب درباره ضریب هوشی بالا، مدارک دانشگاهی برتر، مهارت‌های فوق‌العاده یا ویژگی‌هایی که اغلب، خودمان را متقاعد می‌کنیم که باید داشته باشیم تا موفق شویم، حرف نمی‌زنم. بلکه می‌خواهم چیز دیگری را ثابت کنم، اینکه اگر م توانستم، شما هم می‌توانید.
ماکروی شماره سه
مسیر شخصی خودتان را پیدا کنید.
پس از کسب موفقیت شغلی در مجلات تایم (Time)، Inc و CNN و طراحی خلاقانه فروش آنلاین برای خدمات پیام‌رسانی و پورتالِ وبِ آنلاین آمریکا (AOL) دریافتم که سرعت پیشرفت شغلی و سختی‌های سه دفعه بارداری در یک مدت کوتاه، تأثیرات منفی در من به‌جای گذاشته‌اند. وزن من50 پوند افزایش‌یافته بود، پوستم مثل قبل جوان به نظر نمی‌رسید و به آکنه‌ی شدید بزرگ‌سالی هم مبتلا شده بودم.
بنابراین به چند پزشکی که به من پیشنهادشده بودند مراجعه کردم. تشخیص آن‌ها این بود که سه بارداری، در عرض سه سال، سیستم بدنم را از کار انداخته است. متابولیسم بدنم کاهش پیداکرده بود و هورمون‌هایم را تحت تأثیر قرار داده بود. برایم جالب بود که هیچ‌یک از این پزشکان درباره‌ی سبک زندگی‌ام – مثلاً رژیم غذایی، ورزش و عادات کاری- سؤالی از من نپرسیدند.
اما خودم تصمیم گرفتم تا به رژیم غذایی‌ام بیشتر توجه کنم. فکر کردم شاید بهتر باشد تا وابستگی به نوشابه‌های رژیمی را برای مدتی ترک کنم. بنابراین این نوشیدنی‌ها را کاملاً حذف و در عوض، یک هدف بزرگ برای خودم تعیین کردم: “روزانه هشت لیوان آب می‌نوشم!”
دو هفته، تمام تلاش خودم را به کاربردم تا فقط آب بخورم. اما این کار برایم مانند شکنجه بود. بی‌مزه بودن آب را دوست نداشتم اما خودم را مجبور کردم تا بازهم ادامه بدهم و هرگونه نوشابه، آب‌میوه یا خوراکی شیرین را کنار گذاشتم.
اما یک روز، درحالی‌که به ظرف میوه‌ی روی کانتر نگاه می‌کردم، راهکار مناسب خودم را پیدا کردم. یک لیمو برداشتم، آن را تکه کردم و چند برش از آن را در یک پارچ آب گذاشتم. در طول هفته‌ی بعد، این کار را با میوه‌های مختلف انجام دادم، چندتکه از میوه مثلاً یک توت را له می‌کردم و یک‌شب آن را در یخچال می‌گذاشتم. ترکیب طعم میوه با آب، نوشیدن هشت لیوان آب در روز را برای من خیلی ساده‌تر کرد.
این‌چنین شد که دیگر هرروز، پارچ‌های آبِ حاوی میوه‌ها را در یخچال می‌گذاشتم و به هر مهمانی که به خانه‌ام می‌آمد، از بزرگ تا کوچک، یک لیوان از آب طعم دار جدید را تعارف می‌کردم. همه‌ی آن‌ها می‌گفتند که طعم این نوشیدنی را دوست دارند. مخصوصاً، مادری را به خاطر دارم که صدایم زد تا بپرسد از کجا باید آن آب با طعم تمشک را که دخترش در خانه ما چشیده بود، تهیه کند.
بعد، یک روز وقتی در مرکز خرید هُل فودز (Whole Foods) در حال گشت زدن بودم، به سمت قفسه‌های فروش آب رفتم. هیچ‌چیزی شبیه به آبِ طعم دار میوه‌ای و بدون شیرین‌کننده‌ای که من در خانه درست می‌کردم وجود نداشت. نوشیدنی خانگی من که فقط آب و میوه داشت و فاقد شیرین‌کننده بود، مشکل سلامتیام را حل کرد. فقط با نوشیدن این مایعِ آبی خوش‌طعم، انرژی‌ام افزایش پیدا کرد، حالم بهتر شد، پوستم شفاف شد و 50 پوند وزن کم کردم. به‌علاوه، طعمش را دوست داشتم. پس فکر کردم مردم هم باید بتوانند چنین چیزی را بخرند. آیا این می‌تواند ایده‌ی یک محصول باشد؟ آیا واقعاً مردم این محصول را می‌خرند؟ شاید این محصول، همان فرصتی باشد که برای ایجاد تفاوت در جهان، به دنبالش بودم. من می‌توانم به مردم کمک کنم تا سالم‌تر باشند و احساس بهتری داشته باشند. وقتی این حس را داشتم، تصمیم گرفتم تا نادیده‌اش نگیرم و به خودم نهیب زدم که “می‌توانی به دنبال مسیر پیشرفت جدیدی باشی!”
ماکروی شماره چهار
فقط شروع کنید.
من به تأسیس شرکت یا راه‌اندازی کسب‌وکار فکر نمی‌کردم. خودم را هم به‌عنوان مدافع ملی سلامت تصور نمی‌کردم و رؤیای معروف شدن به‌عنوان کارآفرین برتر هم نداشتم؛ و قطعاً، هیچ تصوری نداشتم که به بازیگر اصلی صنعت نوشیدنی تبدیل شوم.
هدف من ساده بود: به مردم نشان دهم که نوشیدنی‌ها می‌توانند بدون طعم شیرینی هم، مزه خوبی داشته باشد. من در جهت ساختن چیزی که حس می‌کردم واقعاً می‌تواند، نه‌فقط برای من، بلکه برای بسیاری از افراد معنادار باشد، گام‌های کودکانه‌ای برداشتم.
قطعاً من محصولی نداشتم که آماده‌ی عرضه‌ی فروشگاهی باشد. اما احساس می‌کردم که یک ایده وجود دارد و شروع به چکش‌کاری همان کردم. کمی تحقیق کردم و فهمیدم شرکت‌هایی وجود دارند که اسانس‌های میوه‌ی را به‌عنوان طعم‌دهنده‌ی غذا و نوشیدنی استفاده می‌کنند. پس نمونه‌هایی سفارش دادم و متوجه شدم که طعم آن‌ها مثل میوه‌ی تازه نیست.
ماکروی شماره پنج
صنعتی آماده تحول!
در AOL (شرکت آمریکایی ارائه‌دهنده‌ی خدمات اینترنتی و رسانه‌ای)، هرکسی از من سؤالی می‌پرسید و همه انتظار داشتند من به این سؤالات پاسخ بدهم. اما حالا این منم که سؤال می‌پرسم. یعنی هرروز در حال یادگرفتن هستم. مهم‌ترین اصطلاحی که یاد گرفتم، بسته‌بندی کننده (Co-Packer) بود. بسته‌بندی کنندگان، همان تولیدکنندگانی هستند که با همه نوع شرکتی کار می‌کنند تا برای محصولات مختلف آن‌ها، بسته‌بندی مخصوص بسازند.
هر چه سؤالات بیشتری در خصوص این صنعت می‌پرسیدم، بیشتر متقاعد می‌شدم که این حوزه آماده‌ی تحول شده بود. در AOL، به‌خوبی می‌دانستیم که نمی‌دانیم چه‌کار می‌کنیم و آزادانه قبولش کرده بودیم. ما همیشه آزمایش می‌کردیم و از اشتباهات و موفقیت‌هایمان درس می‌گرفتیم. اما در صنعت نوشیدنی قدیمی، هیچ‌کدام از این نگرش‌ها وجود نداشت. بارها و بارها می‌شنیدم که ” ما همیشه همین کار را انجام می‌دهیم”.
یک روز در سپتامبر 2004، متوجه شدم که به‌اندازه کافی یاد گرفته‌ام و اعتمادبه‌نفس کافی برای محقق کردن تصوراتم رادارم. بنابراین نشستم و یک طرح شغلی کوتاه‌نوشتم، یک نقشه‌ی راه برای کاری که می‌خواستم انجام دهم. سپس به تِئو همسرم، گفتم: “آبِ طعم داری که درست می‌کنم یادت هست؟ می‌خواهم یک شرکت راه‌اندازی کنم و فکر می‌کنم می‌توانم اولین محصولات را در حدود هشت ماه، درست همان موقع که چهارمین فرزندمان را به دنیا می‌آورم، عرضه کنم. پس به کمکت نیاز دارم.”
مردم از من می‌پرسند: ” چطور در زمان بارداری و تنها با 50 هزار دلار بودجه، دسته‌ی جدیدی از نوشیدنی‌ها تولید کردی؟” حقیقت این است، من این کار را به شکل بدی انجام دادم. میلیون‌ها دلار و 15 سال صرف شد تا به این نقطه که امروز هستم برسم، اما من درنهایت به هدفم برای ساختن چیزی که مردم بتوانند به دست بگیرند، بنوشند و به آن‌ها کمک کند عاشق آب شوند، دست پیدا کردم. این شروع کار بود نه پایانش، و من اینجا هستم که به شما بگویم، اگر بیش‌ازحد به پایان فکر می‌کنید، هرگز از نقطهی شروع عبور نخواهید کرد.
ماکروی شماره شش
در حال پرواز، هواپیمایتان را بسازید!
وقتی با کارآفرینان و اشخاصی با قابلیت کارآفرینی صحبت می‌کنم، مدام از من می‌پرسند: ” از کجا بدانم چه زمانی محصولم آماده می‌شود؟ چقدر محصولم باید کامل باشد؟” جواب من این است: “آن قدر عالی که بتوانید برای محصول اصلی به مشتری قول و وعده بدهید”.
وقتی هینت واتِر (Hint Water) را در هُل فودز (Whole Foods) عرضه کردیم، هنوز خیلی با عالی بودن فاصله داشت. طعم‌ها این نوشیدنی خوب بود اما آن‌قدر که باید، تازه و دقیق نبود. برچسب‌های ما زیبا بود اما گاهی برخی بطری‌ها بدون برچسب بودند و یا برچسب آن‌ها از روی بسته می‌افتاد. ماندگاری محصولات در حدود سه روز بود، که در صورت توزیع در کل کشور، باید طولانی‌تر می‌شد. اما فعلاً برای توزیع محلی خوب بود. اما هیچ‌کدام این‌ها چندان اهمیتی نداشت. زیرا ما همان چیزی را تولید می‌کردیم که قولش را داده بودیم. ما می‌گفتیم که هینت (Hint) برخلاف هر نوشیدنی دیگری که در بازار وجود دارد، یک آبِ بدون کالری لذت بخش با طعم میوه و یک نوشیدنی رژیمی و بدون شیرین‌کننده است و در واقع، همین‌طور هم بود.
علاوه بر این، چیزی تحت عنوان عالی وجود ندارد. به محض این که محصولتان را عرضه کنید، باید 5 تا 10 مورد پیدا کنید که باید اصلاح کنید، یا ارتقا دهید و یا اضافه کنید. روزهایی که در AOL یا نِت اِسکیپ Netscape (شرکت خدمات کامپیوتری در حوزه نرم‌افزارهای اینترنتی، مرورگر وب و خدمات اینترنتی) کار می‌کردم، اغلب از همکارانم می‌شنیدم که ” از ساختن هواپیما حین پرواز نترسید”. حالا ما همین شعار را در محیطی کاملاً متفاوت به کار می‌بریم.
ماکروی شماره هفت
جمع‌کردن ابرها
یک روز تِئو، مدیر ارشد اجرایی ما، متوجه یک ابر سفید در ته یکی از بطری‌های هینت (Hint) شد. آن بطری را آورد، به من نشان داد و من احساس وحشتناکی پیدا کردم. تِئو، یک آزمایشگاه محلی در سانفرانسیسکو پیدا کرد که موافقت کرد به ما کمک کند. آن‌ها عرضه‌کنندگان اسانس و فرآیند پاک‌سازی کارخانه بطری‌سازی را بررسی کردند. سپس هر دو عامل به عنوان منبع این مشکل رد شدند. آزمایشگاه به این نتیجه رسید که توده ابری به دلیل وجود “هاگ‌های کپک” ایجاد شده است. این هاگ‌ها در هوا و همه جا در اطراف ما وجود دارند و به سادگی می‌توانند در آب رشد کنند.
ما از طریق سازندگان نوشیدنی‌های ورزشی با فرآیند Hot-fill (فرآیند پر کردن بطری با مایعات داغ) آشنا شدیم. در این فرایند، ابتدا نوشیدنی پاستوریزه می‌شود، سپس در دمای بالا داخل بطری ریخته می‌شود تا ضد عفونی شود. در این روش، نوشیدنی نیازی به مواد نگه‌دارنده ندارد. این فرآیند، گران‌قیمت بود اما روی طعم و مزه نوشیدنی‌ها تأثیری نداشت. پس به نظر می‌رسید که ارزش بررسی داشته باشد. ما این فرآیند را امتحان کردیم و متوجه شدیم آن‌قدرها هم خوب نیست.
اما تِئو انگیزه داشت و به طور جدی وارد این پرونده شد. او به لس‌آنجلس رفت تا احتمالات دیگر را بررسی کند. وقتی برگشت، گفت: ” متأسفم، اما با فرآیندهای موجود برای پر کردن بطری، این کار غیرممکن است. هیچ راهی وجود ندارد که بتوانیم کاری را که می‌خواهیم انجام دهیم.”
برای بسیاری از مردم، این اتفاق می‌تواند پایان پروژه باشد. این همان چیزی بود که تِئو فکر می‌کرد. اما من لبخند زدم و گفتم: “بسیار خب، پس چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟”. تِئو هم خندید و سر تکان داد:” چه‌کار می‌توانیم بکنیم؟ خب، می‌توانیم همان کاری را بکنیم که تا حالا می‌کردیم. می‌توانیم محصولاتی با ماندگاری کم بفروشیم. می‌توانیم خدمات تحویل سریع انجام دهیم. یا می‌توانیم فقط به کاربران محدود شویم.”
” چه عالی! پس همین کار را می‌کنیم.” تِئو طوری به من نگاه می‌کرد که انگار دیوانه شده‌ام. من به او گفتم:” ببین تئو، در حال حاضر مهم‌ترین مسئله این است که بدانی که آیا محصول برای افراد زیادی اهمیت دارد یا نه. شاید این‌طور نباشد. شاید فقط تعداد انگشت شماری از مردم به محصول ما اهمیت می‌دهند. اما اگر بفهمیم این محصول، پتانسیل پذیرفته شدن توسط مخاطبان را دارد، شک ندارم که تو بالاخره متوجه می‌شوی که چطور می‌توانیم عمر مفید آن را افزایش بدهیم.”
ماکروی شماره هشت
شرکای مورد اعتماد خود را پیدا کنید.
با رشد شبکه توزیع، ما به محصولات بیشتر و بیشتری نیاز داشتیم اما بسته‌بندی کنندگان در آن زمان به حداکثر ظرفیت خود رسیده بودند و نمی‌توانستند سفارشات ما را پیگیری کنند. یک روز آن‌ها به ما گفتند که برای پاسخگویی به تقاضای رو به رشد ما به دستگاه‌های جدید نیاز دارند و اگر این دستگاه را برایشان نمی‌خریدیم، تولیدشان را برای ما متوقف می‌کردند.
یعنی به جای اینکه چالش‌هایشان را به ما توضیح دهند و از ما بخواهند که برای کمک به آن‌ها، منابع تأمین مالی دستگاه جدید را بررسی کنیم، تصمیم گرفته بودند تا مطالباتشان را این‌گونه مطرح کنند و کسب‌وکارمان را گروگان بگیرند. این یک مشکل جدی و احتمالاً یک تهدید اساسی بود.
ما باید تصمیم سختی می‌گرفتیم. می‌توانستیم در شراکتی سرمایه‌گذاری کنیم که اعتمادمان را زیر پا گذاشته بود، یا می‌توانستیم از آن‌ها بگذریم و به دنبال شریک دیگری باشیم. اگر نمی‌توانستیم سریعاً یک شریک پیدا کنیم، ممکن بود مجبور شویم کل کار را تعطیل کنیم. موجودی زیادی در آن روزها نداشتیم و همان مقداری که در انبارها بود هم به سرعت هم تمام می‌شد. بااین‌حال، راهکار پر ریسک تری را بر اساس یک اصل ساده انتخاب کردیم: نمی‌توانید با یک شرک غیرقابل‌اعتماد، کسب‌وکار قدرتمندی ایجاد کنید.
ماکروی شماره نه
یک پیشرفت بزرگ!
ما با فرآیندcold-fill (فرآیند پر کردن بطری با مایعات سرد) کار می‌کردیم زیرا باورمان بر این بود. بارها و بارها به ما گفته شده بود که این روش، تنها راه به دست آوردن طعمی است که می‌خواستیم. هر نوع فرآیند hot-fill، که به شکل مطمئن، ناخالصی‌ها را از بین می‌برد، بر مشخصات طعم اثرگذار بود. ما برای حفظ طعم نوشیدنی‌ها، گرفتار فرایند Cold-fill شده بودیم. اما باز، هرازگاهی، محصولات بدبویی تولید می‌شد که ماندگاری پایینی داشت و همین رخداد، سد راه پیشرفت شرکت می‌شد.
یک روز حوالی ساعت دو صبح، تِئو را در آشپزخانه دیدم که با دقت به دستگاه اسپرسو ساز و جریانی که مثل آب داغ داخل فنجان قل‌قل می‌کرد، نگاه می‌کند. درحالی‌که چشمانش روی دستگاه ثابت مانده بود، گفت: ” فکر می‌کنم مشکل ماندگاری را حل کردم. ما با کمک تیم تحقیق و توسعه، اسانس‌های میوه را تا حد زیادی ارتقا دادیم. این اسانس‌ها، خلوص بیشتر و طعم بهتری دارند. من فکر می‌کنم که این اسانس‌ها ممکن است برای تحمل گرمای بیشتر، قدرت کافی داشته باشند. اگر این‌طور باشد، شاید بتوانیم بدون از بین بردن طعم، از تکنیک Hot-fill استفاده کنیم.”
او چند بطری از هینت را با هم مخلوط کرد و آن‌ها را از میله بخار دستگاه اسپرسو عبور داد. سپس، بطری را در آب یخ گذاشت تا سرد شود. وقتی مزه‌اش را چشید، با پوزخندی هر چیزی که لازم بود بدانم را به من گفت. به شکل معجزه آسایی، حدسش درست بود. عطر و طعمی با همان تازگی و شفافیتی که در فرآیند cold-fill وجود داشت، به دست آمد.
تِئو به هر ترتیب، بازی را تغییر داد. ما حالا طیف وسیعی از شرکای بالقوه داشتیم که می‌توانستیم از بین آن‌ها یکی را انتخاب کنیم. از این دوره- وقتی‌که به طور جدی به تسلیم شدن فکر می‌کردیم- درس مهمی گرفتیم: اینکه اشکالی ندارد که قبول کنید مشکلی دارید یا هیچ ایده‌ای ندارید که چه کار کنید. ما توانستیم خودمان را با مشتریانمان هم سطح کنیم و به این ترتیب، دریافتیم که صادق بودن و شفافیت داشتن، بهترین راه برای ارتباط برقرار کردن با افرادی است که می‌دانند چه‌کار می‌کنند. این افراد می‌توانند به متحدان و شرکایی تبدیل شوند که می‌توانند در مرحله بعدی موفقیت، به شما کمک کنند.
ماکروی شماره ده
پشتکار داشته باشید.
به نظر می‌رسید که ما هیچ‌گاه پول کافی نداشتیم. حتی زمانی که فروشمان افزایش می‌یافت، هزینه‌هایمان هم بیشتر می‌شد. ما کاربران جدید به دست می‌آوردیم و محصولات بیشتر و بیشتری می‌فروختیم اما نمی‌دانستیم که حجم فروش، نشان‌دهنده‌ی سود نیست.
در آغاز سال 2007، برآورد کردیم که به تزریق سرمایه‌ی بیشتری نیاز داریم. سرمایه‌ای معادل حداقل 2 میلیون دلار، تا محرک آن نوع رشدی که می‌خواستیم، باشد. ما توانستیم 500 هزار دلار دیگر از سرمایه‌گذاری خانواده و دوستانمان به کسب‌وکارمان اضافه کنیم اما باز هم کم بود. زمان آن رسیده بود که به کار با سرمایه‌گذار خارجی فکر کنیم و به نظر می‌رسید که آن زمان، وقت مناسبی برای انجام این کار باشد.
چندین بانک سرمایه‌گذاری محلی برای کمک به جمع‌آوری پول، با ما تماس گرفتند. اما بانکداران نمی‌توانستند به همان راحتی که پیش‌بینی می‌کردند، مبلغ موردنیاز ما را تأمین کنند. ما هم نمی‌توانستیم برای همیشه به تأمین مالی از منابع شخصی‌مان ادامه دهیم. برای همین توجهمان را به سمت افراد و سرمایه‌گذارانی متمرکز کردیم که مستقل بودند و برای سرمایه‌گذاری‌هایشان، نیازی به تائید هیئت‌مدیره و مجمع شرکت‌هایشان نداشتند.
این کارمان نتیجه داد. بسیاری از این افراد، نه‌تنها در شرکت ما سرمایه‌گذاری کردند بلکه به فعال‌ترین حامیان ما تبدیل شدند. بعدها، ما با شرکت سرمایه‌گذاری وِرل اینوِست (Verlinvest) ملاقات کردیم. این شرکت پذیرفت که 3 میلیون دلار در شرکت هینت سرمایه‌گذاری کند و سرمایه‌گذار برتر ما باشد. در اوایل ژانویه 2008، موفق شدیم قراردادی که مفاد این معامله را تعیین می‌کرد، امضا کنیم.
ماکروی شماره یازده
اعتراضات فاجعه‌بار!
در سپتامبر 2005، بانک برادران لیمَن (Lehman Brothers)، چهارمین بانک سرمایه‌گذاری بزرگ در ایالات‌متحده، ورشکسته شد. این ورشکستگی اکنون به‌عنوان شروع یکی از بدترین و طولانی‌ترین رکودها در تاریخ امریکا شناخته می‌شود. وحشت گسترده‌ای در دنیای تجارت به وجود آمد. هینت تقریباً بلافاصله، تأثیر این نگرانی همه‌گیر را احساس کرد. اول، ما را از دفترمان بیرون کردند. به‌یک‌باره، تقاضای تخفیف‌های زیاد و معاملات دیوانه کننده‌ی خرده‌فروشان شروع شد.
حتی قدیمی‌ترین و ارزشمندترین کاربرمان، یعنی هُل فودزز هم نگران شده بود. آن‌ها از ما می‌خواستند که معامله‌ی “یکی بخر، دو تا ببر” که در تجارت با عنوان BOGO شناخته می‌شود را انجام دهیم. یعنی عرضه محصولات به نصف قیمت! به‌این‌ترتیب بابت فروش هر بطری، ضرر می‌کردیم. از طرف دیگر، وقتی تخفیف‌های این‌چنینی را شروع کنید، متوقف کردن این رویه بسیار سخت می‌شود. هینت به دلیل نوآوری، زندگی سالم، سرمایه‌گذاری شخصی، تازگی و طعم عالی محصولاتش در بازار مشهور شده بود. هیچ‌یک از این ارزش‌ها، مطابقتی با تخفیف نداشت.
در یک وضعیت تجاری تنش‌زا مثل این، وقتی بخش زیادی از سهام شرکت درخطر بوده و آینده نامشخص است، ممکن است خیلی راحت به ترس و احساسات اجازه دهیم تا کنترلمان را در دست بگیرند. اما، من باافتخار به شما می‌گویم که ما آرامشمان را حفظ کردیم و به‌این‌ترتیب، در آن دوره بر سر معاملات اصلی‌مان باقی ماندیم و توانستیم از ارتباطمان با هُل فودزز هم صیانت کنیم.
هینت بدون انجام معاملات دیوانه‌وار در قفسه‌ها باقی ماند و هنوز هم هست. علاوه بر این، مدیران وِرل اینوِست هم با دور دوم تأمین بودجه موافقت کردند. متوجه شدید؟ آن‌ها می‌خواستند ارزش شرکت را پایین بیاورند، بسیاری از روابط سرمایه‌گذاری دوستان و خانواده‌مان را از بین ببرند و به شکل مؤثری، هینت را کنترل کنند.
ما در موقعیت مذاکراتی وحشتناکی قرار داشتیم، چون بدون توافق، شانسی برای بقا نداشتیم، اما نه می‌توانستیم اجازه دهیم سرمایه‌گذاران فردی‌مان ناامید شوند، نه می‌خواستیم شخص دیگری وارد عمل شود و تصمیمات مهم را برای شرکت اتخاذ کند.
ما این مشکل را با این توافق حل کردیم که اگر بتوانیم ارزش شرکت را در همان سطح حفظ کنیم و تحت کنترل نگه‌داریم، تِئو و من تضمین خواهیم کرد که این کار، برای وِرل اینوِست نتایج خوبی به بار می‌آورد؛ اما، اگر کارها بد پیش می‌رفت، سهاممان را به آن‌ها می‌دادیم و آن‌ها هم پول زیادی به دست می‌آوردند.
شرط بزرگی بود، اما قصد تسلیم شدن نداشتیم. همان‌طور که مشخص شد، این تأمین مالی به ما امکان داد تا طوفان رکود را تحمل‌کنیم و رشد فروشمان را برای کاربران موجود حفظ کنیم، اما زیر سایه‌ی ریسک شخصی مانده بودیم. ما تا سال 2016 که درباره‌ی دور بعدی تأمین مالی مذاکره کردیم از این تعهد خارج نشدیم، و پس‌ازاین سال، قرارداد ما با شرکت وِرل اینوِست تمام شد.
ماکروی شماره دوازده
پیروزی‌هایتان را جشن بگیرید.
من در حفظ کردن تاریخ‌ها حافظه افتضاحی دارم، اما یک تاریخ هست که هیچ‌گاه فراموش نمی‌کنم: 9 مارس 2010. در این روز هینت در استارباکس (Starbucks) عرضه شد. این، اوج تلاش چندساله ما بود.
در اوایل 2009، در کمال تعجب و خوشحالی، یکی از خریداران استارباکس با من تماس گرفت. شنیده بود که ما محصولی برای کودکان داریم و از من پرسید که می‌توانم آن را به سیاتِل ببرم تا بتوانند به آن نگاهی بیندازند.
“هشدار می‌دهم!”. صدای او کاملاً خشن بود. “ما همه چیز را درباره محصولات بزرگ‌سالان می‌دانیم. هیچ نمونه‌ای از آن نیاورید. فقط هینت کیدز (Hint Kids) بیاورید.”
تنها یک نگرانی کوچک وجود داشت. هینت کیدز هنوز وجود خارجی نداشت. خریدار استارباکس درست می‌گفت، ما در حال کار روی آن بودیم، ماکت‌های زیبایی هم از بسته‌بندی آن ساخته بودیم اما هیچ محصول واقعی تولید نشده بود.
بنابراین چند بطری از هینت واتر را از فروشگاه برداشتیم. وقتی در جلسه بودیم و به صحبت ادامه می‌دادیم، یک تصمیم گرفتم، آن‌هم چه جهنمی. یک بطری با طعم توت سیاه را برداشتم و یک جرعه نوشیدم. خریدار به من طوری خیره شد که انگار قوانین را زیر پا گذاشته‌ام، که به‌نوعی همین کار را کرده بودم.
گفتم:”اوه!” و به بطری نگاه کردم. “ما در هُل فودزز که همین نزدیکی‌هاست، در حال بررسی سهام بودیم و من همیشه یک Hint دستم دارم که بنوشم.” خریدار رو به من گفت: “من نمی‌دانستم طعم توت سیاه هم دارید”. “اوه. واقعاً؟ من چند بطری اضافه اینجا دارم. می‌خواهید امتحانش کنید؟” خریدار جرعه‌ای نوشید و به نظر می‌رسید که نوشیدنی هینت را دوست داشت.
سپس دو روز بعد، تماس گرفت و گفت: “نمی‌خواهیم فعلاً باکس‌های کودکان راه‌اندازی کنیم. اما … ما علاقه‌مندیم محصول هینت معمولی‌تان را در فروشگاهمان آزمایش کنیم.”
به‌این‌ترتیب، یک ارتباط بسیار موفق بین هینت و استارباکس آغاز شد. پاسخ ما به این پیشنهاد، فوری و مثبت بود. در دو ماه اول، غرق تماس‌ها و ایمیل‌های مشتریانمان از سراسر کشور بودیم. استارباکس برای ما، فروش چند بطری در هر فروشگاه در طول هر هفته را هدف‌گذاری کرد و ما هم به این توانایی خودمان می‌بالیدیم. مردم بیش از همیشه عاشق هینت شدند. فروشمان جهش پیدا کرد. توزیع ما بیشتر و بیشتر شد، تا جایی که محصولاتمان در حدود 10 هزار ایستگاه استارباکس و سایر فروشگاه‌های مستقل پخش می‌شد. این وضعیت، دیوانه کننده و هیجان‌انگیز بود.
فروش ما در سال 2012 دو برابر شد و از آن سال به بعد، رشد آن ادامه دارد. شکی نیست که ورود به استارباکس نقطه عطفی برای ما بود؛ اما این روش تیم ما بود که این پیروزی را به اهرمی تبدیل کند تا به فروشگاه‌های بیشتر وارد شویم، و بیشتر در معرض دید عموم قرار بگیریم. این کار درواقع باعث شد تا در بلندمدت، نتایج فوق‌العاده‌ای کسب کنیم. ما خوش‌شانس بودیم!
ماکروی شماره سیزده
تبدیل شکست به فرصت!
یک روز در سال 2012، یک تماس تلفنی از مدیر اجرایی استارباکس دریافت کردیم. او توضیح داد که هاوارد شولتز (Howard Schults) تصمیم گرفته که منوی غذا را به پیشنهادات استارباکس اضافه کند. ما به‌خوبی می‌دانستیم که خرده‌فروشی‌ها، محدود و ارزشمند هستند. سپس مدیر اجرایی به ما گفت که تصمیم گرفته‌اند دو بخش را از برند استارباکس حذف کنند و یکی از آن‌ها هینت بود.
او گفت که فقط یک محصول از Hint در استارباکس باقی می‌ماند، آن‌هم نوشیدنی توت سیاه است و سپس ادامه داد: “من باید بروم، شما دو هفته فرصت دارید”.
روز بد و ضربه سختی بود. استارباکس نه تنها یک مشتری بزرگ بود، بلکه ما برای حدود شش ماه، موجودی توت سیاه را تولید کرده بودیم، فقط برای اینکه مطمئن شویم می‌توانیم به تقاضای استارباکس پاسخ دهیم. اما نکته مثبت این بود که ما در این مدت، با میلیون‌ها نفر از مشتریان استارباکس ارتباط برقرار کرده بودیم.
درحالی‌که هنوز برای از دست دادن ارتباطمان با استارباکس ماتم گرفته بودیم، با یکی از خریداران آمازون تماس دریافت کردیم. او طرفدار هینت بود و علاقه داشت که آن را در قسمت کسب و کارهای غذایی جدید آمازون، در دسترس عموم قرار دهد. نتیجه اینکه تقریباً خیلی زود رقم خورد و هینت به یکی از بهترین محصولات غذایی آمازون تبدیل شد.
ماکروی شماره چهارده
مشتریانتان را بشناسید.
به همان اندازه که آمازون برای ما پتانسیل داشت، ما هم باید منابع بیشتری را برای ساخت یک سایت تجارت به کار می‌بردیم. این بهترین روش بود که به شناخت واقعی از مشتریانمان دست پیدا کنیم. چرا آمازون باید بیشتر از ما درباره‌ی مشتریان ما بداند!؟
هیچ‌کس هنوز ثابت نکرده بود که فروش غذایی آنلاین می‌تواند موفق باشد. بنابراین، پژوهش‌ها را بررسی کردیم و فهمیدیم که هزاران نفر به‌جای فروشگاه‌های مواد غذایی یا خرده‌فروشی‌های فیزیکی، پول خود را به‌صورت آنلاین خرج می‌کنند. این افراد، گروه مهمی از مشتریان ما بودند و ما به خرید مستقیم هینت توسط آن‌ها از سایتمان امیدوار شدیم.
درنهایت، حق با ما بود. امروز، فروش مستقیم، تقریباً 50 درصد از درآمدهای ما را تشکیل می‌دهد.
ما از چالشمان با استارباکس، درس‌های زیادی گرفتیم. اولاً، حکمت قرارداد خوب با شرکا را آموختیم و فهمیدیم که ممکن است هر رابطه‌ای، با مشکل مواجه شود و رفتارهای طرفین، به‌راحتی تغییر کند. دوما، یاد گرفتیم، تغییرات کاری را مانند تغییرات شخصی در نظر نگیریم.
هاوارد شولتز یک هدف شغلی داشت، ارتقای عملکرد برای افزایش سود با فروش مواد غذایی در زمان خاصی از روز که مزایای بسیار بیشتری نسبت به محصولات نوشیدنی ما داشت. استارباکس به یک دلیل تجاری محصول ما را کنار گذاشت. درس سوم، و شاید مهم‌ترین درس هم این بود که هرگز، هرگز تمام تخم‌مرغ‌هایتان را در یک سبد قرار ندهید.
برای موفق بودن، باید گزینه‌ها و راهکارهایی داشته باشید که اگر یک در به رویتان بسته شد، بتوانید به‌سرعت در دیگری را برای خودتان بازکنید. به همین دلیل بود که ما روی حضور آنلاین سرمایه‌گذاری کردیم. آخرین درس مهمی که از تجربه‌ی استارباکس گرفتیم این بود که شما بدون مشتری، تنها چیزی که دارید، یک ایده خوب است.
باز خورد مشتری همه چیز است. بفهمید چه کسانی مشتری شما هستند و چرا از شما خرید می‌کنند. دریابید که چه چیزی در چشم مشتریانتان شمارا از رقبایتان متمایز می‌کند. این اطلاعات برای بررسی گزینه‌های بازاریابی، تعامل برند و بسته‌بندی، ضروری است.
ماکروی شماره پانزده
همسو با بازار
در طول سال‌ها، افراد زیادی را ملاقات کردم که در نقطهی خاصی از زندگی‌شان، احساس گرفتاری می‌کردند. این افراد ممکن است بدانند که می‌خواهند چه رسالتی را دنبال کنند. اما درباره موانع و مخالفت‌هایی که سد راه آن‌ها می‌شود، نگرانی‌های زیادی دارند؛ یا ممکن است کاملاً واضوح ندانند که رسالتشان چیست.
هر نقطه‌ای از مسیرتان که باشید، اگر درها را باز نکنید و احتمالات مختلف را نیازمایید، نمی‌توانید برای مشخص کردن رسالتتان کاری انجام دهید. اما وقتی این کار را انجام می‌دهید، به تدریج همان‌طور که پیش می‌روید، رسالتتان هم شفاف‌تر می‌شود.
من نمی‌توانم بگویم که وقتی کارم شروع کردم، رسالت کاملاً تعریف شده‌ای داشتم. در ابتدا، من فقط سعی می‌کردم بفهمم چه چیزی می‌تواند به خودم کمک کند تا عاشق آب شوم. بعد از آن، وقتی مشکل را حل کردم، می‌خواستم ببینم که آیا محصول من به بقیه افراد هم کمک می‌کند یا نه. من مطمئن نبودم که این محصول برای دیگران هم اهمیت دارد یا نه. من از طرفداران اولیه‌مان انتظار نداشتم برای هینت واتر شور و شوق نشان دهند.
اما با لطف و حمایت آن‌ها بود که فهمیدیم، ما چیزی بزرگ‌تر از محصول داریم- ما در خدمتِ رسالتی بزرگ بودیم تا برای افراد، انتخاب‌های سالم را ساده و لذت‌بخش کنیم.
ماکروی شماره شانزده
از سلامت شخصی تا محیط‌زیست سالم
در اوایل سال 2007، تِئو گفت، راه شگفت‌انگیزی پیدا کردیم که کمک می‌کند مردم به‌جای نوشیدنی‌های شیرین، عاشق آب شوند. ما نوشیدنی‌هایی که مردم را بیمار می‌کرد با نوشیدنی‌هایی جایگزین کردیم که برایشان خوب است. اما اگر قرار باشد کالای بسته بندی شده‌ای بسازیم که برای مردم بهتر باشد، باید بسته‌بندی‌هایی پیدا کنیم که برای این کره‌ی خاکی هم بهتر باشد.
به این ترتیب، رسالت ما هم برای سلامت شخصی و هم برای محیط‌زیست سالم، گسترش یافت. امروز، با استفاده از راه‌حلی که تِئو، 13 سال پیش تصور کرد، جدیدترین بسته‌بندی‌هایمان، 40 درصد سبک‌تر از بطری‌های 16 اونسیِ Hot-fill اولیه است. بطری یک لیتری که در سال 2020 به بازار عرضه شد، به‌صرفه جویی بیشتری در پلاستیک هم‌دست پیدا کرده است. ما با جدیدترین دستگاه‌های بطری‌سازی با استفاده از سیستم “تصفیه آبِ بدون اسراف” (zero-waste) در کاهش اتلاف آب، به دستاورد بزرگی رسیدیم.
سرانجام تصمیم گرفتیم از دانش گسترده‌مان در حوزه آب را به نفع اجتماعی بزرگ‌تر استفاده کنیم. در طول سال‌ها، ما به سازمان‌هایی که با اوتیسم، سرطان، بیماری‌های قلبی و دیابت مبارزه می‌کنند و سازمان‌هایی که در بخش حفظ هوا، آب و آب‌وهوا فعال هستند، نیروی انسانی و آب رایگان اهدا کردیم.
اجازه ندهید کسی به شما بگوید که کارآفرینان، نژاد خاصی از انسان‌ها هستند که برخلاف انسان‌های عادی، هیچ ترسی ندارند. این جمله درست نیست، و کارآفرینی چیزی نیست که درموردش ترس نداشته باشید. بلکه کاملاً برعکس است.
نترسیدن یعنی شناختن چیزی‌هایی که از آن می‌ترسید، تصمیم گرفتن درباره‌ی اینکه چه زمانی، روبه‌رو شدن با آن ترس‌ها، اهمیت پیدا می‌کند. آماده کردن خود برای مقابله کردن با این ترس‌ها و بعد از آن، کار کردن به کمک این ترس‌ها. هرچقدر در پذیرش ترس‌هایتان موفق‌تر شوید، اعتمادبه‌نفس بیشتری برای پذیرش آن‌ها پیدا می‌کنید. این‌یک چرخه بی‌عیب و نقص است.
اگر بخواهید در دنیایی زندگی کنید که همه‌چیز آن متفاوت است یعنی همان دنیایی که زنان شرکت‌ها را اداره می‌کنند، افراد برای زندگی سالم‌تر گزینه‌هایی در اختیاردارند. جایی که صنایع قدیمی و آلوده‌کننده از بین می‌روند، گاهی باید کاری انجام دهید که دیگران آن را احمقانه می‌دانند اما شما آن را جسورانه، ارزشمند و تغییردهنده‌ی زندگی می‌دانید.
نیازی نیست فوق‌العاده و ثروتمند بوده یا ده مدرک دانشگاهی داشته باشید یا صندلی‌های ردیف جلوی بازی را به شما اختصاص بدهند، شما فقط باید نترس باشید. اغلب ما این‌گونه شروع نمی‌کنیم. اما ما باید یاد بگیریم نترس باشیم. بعد از آن، اگر دیوارهای اطرافتان خیلی بلند بود، می‌توانید آن‌ها را بشکنید. یا اگر صداهایی می‌شنیدید که در شروع کار به شما می‌گفتند این کار را نکن، می‌توانید به آن‌ها بگویید، بس کن!
من معتقدم همه‌ی ما می‌توانیم نترس باشیم. این تصمیم به خودمان بستگی دارد.
پیشنهادی برای مطالعه بیشتر در خصوص موضوع این کتاب:
اگر به موضوع این کتاب علاقه‌مند هستید می‌توانید کتاب سوزان فائولِر(Susan Fowler) بانام “بر انگیزه خودتان مسلط شوید: سه حقیقت علمی برای دستیابی به اهداف” را مطالعه کنید. همچنین می‌توانید به مطالعه کتاب “بیشتر شکست بخورید: بپذیرید، یاد بگیرید و شکست را به‌عنوان راهی برای موفقیت بپذیرد” اثر بیل وودیچ (Bill Wooditch) بپردازید.
