نام کتاب: استارتاپ ناب (چگونه نوآوری مداوم باعث ایجاد کسب‌وکاری موفق می‌شود؟)
نویسنده: اِریک ریس (Eric Ries)
سال انتشار: 2021
خلاصه کتاب
کتاب «استارتاپ ناب» که در سال 2021 به چاپ رسیده، درواقع برای کمک به استارتاپ‌ها و شرکت‌های تکنولوژی محور نوشته‌شده است. شرکت‌ها می‌توانند به کمک این نوشتار، مدل‌های کسب‌وکار پایداری را توسعه دهند و با نمونه‌سازی سریع و تمرکز بر داده‌های حاصل از بازخورد مشتریان، چابک‌تر شوند.
این روش بر اساس مفاهیم «تولید ناب و توسعه چابک» است و کارایی آن نیز توسط تحقیقات موردی‌ای که در دهه‌های اخیر صورت گرفته، سنجیده شده است.
در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود؟
- استارتاپ‌ها باید چه هدف اصلی‌ای را دنبال کنند و چگونه؟
- استارتاپ‌ها چگونه می‌توانند محصولات و مدل کسب‌وکار مناسب خودشان را پیدا کنند؟
- استارتاپ‌ها چگونه موتور رشدشان را کشف و چطور معیارهای مناسب را بررسی می‌کنند؟
حال اگر شما هم:
- به کارآفرینی و شروع کردن کسب‌وکار خودتان علاقه‌مند هستید،
- به توسعه سریع محصول و آزمایش آن‌ها توجه دارید،
- و یا از مؤسسان، مدیران و کارکنان شرکت‌های تکنولوژی محور به شمار می‌روید،
پیشنهاد میکنیم به این خلاصه کتاب گوش بسپارید.
درباره نویسنده
اِریک ریس (Eric Ries) یک کارآفرین موفق است. او هم‌بنیان‌گذارِ IMVU، شبکه‌ای مجازی است که از آواتارهای 3D استفاده می‌کند. امروزه او مشاوری محبوب و یک سخنران عمومی هم هست.
میکروی شماره یک:
استارتاپ‌ها باید به نحو متفاوتی نسبت به سایر شرکت‌های تأسیس‌شده، مدیریت شوند
در سه بخش اول این کتاب، ما می‌فهمیم که هدف اصلی‌ای که یک استارتاپ باید دنبال کند، باید چه باشد.
مدیریت سنتی از دو بُعد تشکیل می‌شود: توسعه برنامه‌ها و نظارت بر اجرای آن‌ها.
مدیر، برنامه‌ای را ایجاد می‌کند، وظایفی را به کارکنانش واگذار می‌کند و آن‌ها را در راستای رسیدنِ به‌موقع به هدف، راهنمایی می‌کند.
این استراتژی مدیریت، تقریباً مختص همه شرکت‌های تأسیس‌شده است زیرا که مدت‌زمانی طولانی است که فعالیت می‌کنند و از روش‌هایی که قبلاً جواب داده‌اند و ممکن است در آینده نیز جواب دهند، اطلاع دارند.
اما استارتاپ‌ها متفاوت هستند؛ آن‌ها نمی‌توانند آینده خود را پیش‌بینی کنند زیرا گذشته‌ای ندارند، نمی‌دانند مشتریانشان چه می‌خواهند و همچنین نمی‌دانند که چه رویکردهایی برای جذب مشتری و کسب‌وکاری پایدار مناسب هستند. برای کشف روش‌های کارآمد، آن‌ها باید انعطاف‌پذیر باشند. اتخاذ برنامه‌های ثابت با نقاط عطف تعیین‌شده یا تکیه‌بر پیش‌بینی‌های بلندمدت بازار، به معنای فریب دادنِ خود است.
با این اوصاف، بسیاری از بنیان‌گذاران از ابزارهای مدیریت شرکتی مانند برنامه‌های هدف‌گذاری و پیش‌بینی‌های بلندمدت بازار استفاده می‌کنند. آن‌ها جوری رفتار می‌کنند که انگار در حال آماده کردن موشک فضایی برای پرتاب هستند، سال‌ها آن را سرهم‌بندی می‌کنند و زمانی که فکر می‌کنند بهترین زمان است، آن را پرتاب می‌کنند؛ اما در حقیقت، مدیریت یک استارتاپ بیشتر شبیه راندن یک ماشین جیپ در زمین‌های ناپایدار و در حال تغییر است؛ جایی که بنیان‌گذاران باید مدام جهت را تغییر بدهند و در مواجهه با موانع و بن‌بست‌های ناگهانی، سریعاً واکنش نشان دهند.
بااین‌حال، استارتاپ‌ها نباید برنامه‌ریزی را کاملاً رها کنند و نگرش بی‌نظمِ «فقط انجامش بده» را اتخاذ کنند. رانندگی نامنظم هیچ‌کس را به هیچ جایی نمی‌رساند، شخصی باید کنترل فرمان را به دست گیرد تا تصمیمات هوشمندانه‌ای درباره جهت‌های حرکت بگیرد.
تیم مدیریت استارتاپ باید سعی کند بررسی اجمالی‌ای از وضعیت داشته باشد و شرکت را به‌سوی هدف اصلی، حرکت دهد. ازاین‌رو، آن‌ها باید متریک‌های مناسبی را برای اندازه‌گیری اینکه آیا سازمانشان به سمت جهت صحیحی حرکت می‌کند یا خیر پیدا کنند.
میکروی شماره دو
هدف یک استارتاپ، یافتن یک مدل کسب‌وکار پایدار است
هدف اصلی هر استارتاپ یافتن یک مدل کسب‌وکار است که هم سودآور باشد و هم پایدار.
پیچیده‌ترین و دقیق‌ترین طرح‌های هدفمند، کارآمدترین اجرای برنامه‌ها و یا حتی توجه بی‌نظیر و اختصاصی مطبوعات، کوچک‌ترین کمکی نخواهند کرد اگر که یک مدل کسب‌وکار پایدار وجود نداشته باشد.
اگر می‌خواهید شرکتتان چیزی بیشتر از یک پروژه موقت باشد که دیر یا زود می‌میرد، باید راهی پیدا کنید که مشتری جذب کنید و با خدمت‌رسانی به آن‌ها، درآمد ایجاد کنید. برای مثال، اگر می‌خواهید کسب‌وکاری آغاز کنید که در آن به آموزش بافتنی بپردازید، از خودتان بپرسید که آیا کسی به این آموزش‌ها نیاز دارد؟ آیا راهی هست که از طریق این آموزش‌ها کسب درآمد کنید؟ اگر جواب هر دو سؤال خیر است، چیز دیگری پیدا کنید که مردم بخواهند و حاضر باشند برایش پول پرداخت کنند.
بنابراین، مهم‌ترین و اصلی‌ترین هدف استارتاپ شما باید این باشد که یک مدل کسب‌وکار پایدار پیدا کنید، مدلی که در موقعیت کنونی و همچنین در آینده، کارآمد باشد. این کار در عمل به این معناست که بفهمید که مشتریان بالقوه‌تان کدام محصولات را می‌خواهند و چگونه تمایلات آن‌ها را به درآمدهای مداوم تبدیل کنید.
اصلی‌ترین وظیفه مدیریت استارتاپ نیز باید این باشد که بر کل شرکت تمرکز کند که این کار شامل نظارت بر کارهایی است که هرروزه باید انجام شوند تا به هدف نهایی برسند. هرچقدر یک استارتاپ سریع‌تر راهش را برای رسیدن به یک مدل کسب‌وکار پایدار پیدا کند، موفقیتش حتمی‌تر خواهد شد.
میکروی شماره سه
مدل کسب‌وکار پایدار خود را از طریق یادگیری معتبر پیدا کنید
برای یافتن یک مدل کسب‌وکار پایدار، استارتاپ‌ها باید کشف کنند که مشتریان چه می‌خواهند و چگونه می‌توان از خواسته آن‌ها درآمد کسب کرد. آن‌ها باید محصولی مناسب برای افراد مناسب پیدا کنند و بدانند که چگونه محصول را به آن‌ها بفروشند.
این کار به معنای داشتن یک برنامه عالی از ابتدای راه نیست. بلکه به پروسه یادگیری مداوم نیاز دارد: یادگیری معتبر، به معنای یادگیری از طریق یک رویکرد علمی است.
برای شروع کردن پروسه یادگیری معتبر، باید فرضیه‌ای درباره چگونگی موفق شدن محصولات در بازاری مشخص در آینده داشته باشید. برای مثال، «مشتریان آمریکایی مایل خواهند بود که آنلاین کفش بخرند.»
چنین فرضیه‌ای، باید آزمایش شود و تنها درصورتی‌که از طریق صحبت کردن با مشتریان اعتبارسنجی شود، استارتاپ می‌تواند مطمئن باشد که فرضیه خوبی برای یک مدل کسب‌وکار پایدار است.
از پرسشنامه و مشتریان خیالی استفاده نکنید، به‌جای این کارها، در محیط‌های واقعی با مشتریان واقعی صحبت بکنید. مطمئن‌ترین راهی که از طریق آن می‌توان فهمید مردم محصولی که به ایشان ارائه می‌دهید را می‌خرند یا خیر، صحبت کردن و مشاهده پاسخشان است.
به داستان موفقیت شرکت زاپوس (Zappos) توجه کنید: کار آن‌ها با این فرضیه شروع شد که مردم تمایل دارند آنلاین کفش بخرند. برای آزمایش این فرضیه، شرکت از کفش‌های فروشگاه‌ها عکس گرفت و آن‌ها را در یک وب‌سایت خرید تقلبی، بارگذاری کرد. زمانی که مردم سعی کردند آنلاین کفش بخرند، Zappos متوجه شد که فرضیه‌شان معتبر بوده است.
از طریق این رویکرد بود که زیربنای یکی از موفق‌ترین مدل‌های کسب‌وکار دهه گذشته، فراهم شد.
میکروی شماره چهار
مفروضات جهشی: فرضیه ارزش و رشد خود را آزمایش کنید
بخشی از توسعه یک محصول، جهش باور است. یک بنیان‌گذار، به موفقیت آینده محصولی که می‌خواهد ایجاد کند ایمان دارد حتی اگر هنوز مدرکی برای این باور وجود نداشته باشد.
برای کم کردن سریع این شکاف بین باور و دانستن، هر بنیان‌گذار باید فرمول‌سازی کند و دو فرضیه اساسی را آزمایش کند.
«فرضیه ارزش» فرض می‌کند که یک محصول به مشتریان ارزش‌رسانی می‌کند و پذیرندگان اولیه، محصول را پیدا می‌کنند و می‌پذیرند.
«فرضیه رشد» بیان می‌کند که محصول تنها برای گروه کوچکی از پذیرندگان اولیه جذاب به نظر نمی‌رسد بلکه بازار بزرگ‌تری را در آینده پیدا می‌کند.
هردوی این فرضیه‌ها باید در اسرع وقت آزمایش شوند. تنها زمانی که این فرضیات معتبر شناخته شوند می‌توان بازمان گذاشتن و تلاش برای توسعه محصول، روی آن سرمایه‌گذاری کرد.
به فیس‌بوک توجه کنید؛ آن‌ها توانستند هم فرضیه ارزش و هم رشد را در دوران اولیه‌ای که این شبکه مجازی تنها چند کاربر داشت، اعتبارسنجی کنند.
در ابتدا، کاربران ثبت‌نام کرده در این شبکه بسیار فعال بودند. بیشتر از نصف کاربران حداقل یک‌بار در روز وارد شبکه می‌شدند که به معنای مدرکی برای اثبات فرضیه ارزش بود.
دوم اینکه فیس‌بوک نرخ فعال‌سازی کاربر بالایی دارد، به این معنا که نفوذ بالایی در بازار دارد. فیس‌بوک در دانشگاه‌ها معرفی شد و سه‌چهارم دانشجویان در طول یک ماه، در فیس‌بوک ثبت‌نام کردند –بدون آنکه شرکت پولی برای بازاریابی پرداخته باشد. بنابراین فرضیه رشد نیز به‌خوبی اثبات شد.
چنین اطلاعات چشمگیری باعث شد که سرمایه‌گذاران، به آینده این شبکه اجتماعی بسیار خوش‌بین شوند و در همان مراحل ابتدایی، میلیون‌ها دلار سرمایه‌گذاری کنند.
میکروی شماره پنج
برای آزمایش ایده خود در بازار، نسخه بادوامی از محصول موردنظرتان را ایجاد کنید
بسیاری از بنیان‌گذاران، زمان زیادی را به‌تنهایی، به کار کردن روی یک محصول می‌گذرانند بدون اینکه بدانند آیا اصلاً مشتری واقعی برای این محصول وجود دارد یا خیر.
اگر می‌خواهید یک کسب‌وکار پایدار ایجاد کنید، باید خیلی سریع بفهمید که آیا تقاضایی برای محصولتان وجود دارد یا خیر.
سریع‌ترین و راحت‌ترین راه برای گرفتن بازخورد از مشتریان واقعی درباره ایده‌تان این است که نسخه کوچکی از محصولتان را بسازید. این «حداقل محصول قابل‌قبول» (MVP or Minimal viable product) باید در ساده‌ترین شکل خود باشد و تنها باید شامل ویژگی‌هایی باشد که به مشتریان، یک تجربه واقعی درباره کار کردن با محصول بدهد تا از آن‌ها بازخوردهای مفید بگیرد.
این محصول می‌تواند یک نمونه اولیه ساده از محصول شما یا حتی یک آزمایش باشد: وانمود کنید که یک محصول جعلی را می‌فروشید. آپلود کردن عکس کفش‌ها در یک وب‌سایت خرید بدون آنکه بتوانید آن‌ها را بفروشید، یک مثال خوب است.
بنیان‌گذاران دراپ باکس (Dropbox) را در نظر بگیرید. آن‌ها می‌دانستند که توسعه ایده‌شان و به محصول تبدیل کردن آن ایده، زمان زیادی می‌گیرد، بنابراین راهی ساده و خلاقانه را برای اعتبارسنجی فرضیه «وجود تقاضا برای یک سرویس کاربرپسندِ همگام‌سازی داده‌ها» انتخاب کردند: آن‌ها ویدیویی ساختند که در آن ایده‌شان را ارائه کردند.
بنیان‌گذاران فرض کردند که برای چنین محصولی تقاضا وجود دارند و فرضیه درستی نیز داشتند: در طول یک‌شب، 75000 نفر در لیست انتظارشان ثبت‌نام کردند و تیم دراپ باکس نتیجه گرفت که در مسیر درستی قرارگرفته است؛ بنابراین توانستند با اعتمادبه‌نفس محصول نهایی را توسعه دهند.
هر استارتاپی باید در ابتدا و قبل از ساخت محصول، به همین شکل بفهمد که آیا تقاضایی برای محصولش وجود دارد یا خیر.
میکروی شماره شش
تا حد امکان، سریع بسازید، اندازه‌گیری کنید و یاد بگیرید
در جستجوی یک مدل کسب‌وکار پایدار، اولویت اول یادگیری است: هر استارتاپی باید یاد بگیرد که چه محصولاتی بسازد و چگونه از آن‌ها درامد کسب کند.
این اتفاق نمی‌افتد اگر که با جهان واقعی در ارتباط نباشید. باید به دنیای واقعی قدم بگذارید، محصولاتتان را به مشتریان نشان دهید، بازخوردشان را جمع‌آوری کنید و از آن‌ها یاد بگیرید.
برای آسان‌تر کردن این روند، از چرخه‌های BML استفاده کنید. BML چرخه ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری را نشان می‌دهد.
ابتدا نسخه ساده‌ای از محصول را می‌سازید، مثل یک نمونه اولیه یا نسخه آزمایشی.
دوم اینکه محصول را به بازار واقعی برده و بازخورد مشتریان را جمع می‌کنید. از طریق جمع‌کردن اطلاعات کمی درباره این آزمایش، تمایل به محصول را اندازه‌گیری می‌کنید. برای مثال، چند نفر دکمه خرید را فشار دادند و سعی کردند از وب‌سایت خرید آنلاین تقلبی شما، کفش بخرند.
هنگام اندازه‌گیری، مطمئن باشید که صرفاً به اعداد نگاه نمی‌کنید بلکه با مشتریانتان حرف نیز می‌زنید. اگر می‌خواهید درباره اطلاعاتتان بیشتر بدانید، باید تأثیرات فردی و نظرات مشتریان را نیز در نظر بگیرید.
چیزی که در یک چرخه یاد می‌گیرید سپس باید برای مفهوم‌سازی و ساخت محصول جدید و بهینه‌سازی شده استفاده شود که شمارا به چرخه بعدی BML می‌رساند. این پروسه تا جایی تکرار می‌شود که به یک مدل کسب‌وکار پایدار دست‌یابید.
مهم است که در این مرحله، سریع عمل کنید. هر چرخه BML به تقویت محصول و دادن نگرش‌های جدید درباره خواسته‌های مشتریان کمک می‌کند. هرچقدر چرخه‌های بیشتری را پیش ببرید، احتمال یافتن مدل کسب‌وکار پایدارتان بیشتر می‌شود.
میکروی شماره هفت
از آزمایش‌های تقسیمی برای بهینه‌سازی محصولتان استفاده کنید
استارتاپ‌ها باید بین ارزش و مصرف بیهوده هنگام توسعه یک محصول، تفاوت قائل شوند: آن‌ها باید بفهمند که کدام ویژگی‌ها برای مشتریان ارزشمند هستند و کدام‌شان نیستند.
ویژگی‌های ارزشمند چیزهایی هستند که به شرکت کمک می‌کنند تا مشتریان بیشتری جذب کنند و درآمد را افزایش دهند.
ویژگی‌هایی که این دو کار را انجام نمی‌دهند، بیهوده هستند –حتی اگر بنیان‌گذاران و مهندسان فکر می‌کنند که بهترین ویژگی‌ها هستند.
یک‌راه هوشمندانه برای تفاوت قائل شدن بین ارزش و مصرف بیهوده، «آزمایش تقسیم» است. هر زمان که اضافه کردن یک محصول یا تغییر یکی از ویژگی‌های کنونی را در نظر گرفتید، دو نسخه از محصولتان را ایجاد کنید: یکی با ویژگی جدید و یکی بدون آن. با آزمایش کردن هر دو نسخه، به‌زودی می‌فهمید که کدام نسخه برای مشتریان جذاب‌تر است.
اولین شرکت‌هایی که از این تکنیک استفاده کردند، کسب‌وکارهای ایمیلی بودند. برای مثال، برای اینکه بفهمند آیا یک تِم جدید برای کاتالوگ، سفارش‌ها را افزایش می‌دهد یا نه دو نسخه از کاتالوگ را پرینت کردند: 50 درصد از مشتریان، طراحی اولیه را دریافت کردند و 50 درصد دیگر طراحی جدید را. کاتالوگ‌ها در هر ویژگی دیگر مثل هم بودند و مشتریان به‌طور تصادفی تقسیم‌شده بودند، بنابراین شرکت باید به‌سادگی مقایسه می‌کرد که چند سفارش از هرکدام از دو گروه ثبت‌شده است. این اطلاعات نشان داد که آیا طراحی جدید موفق بود یا خیر.
هر استارتاپ می‌تواند هر تغییری را قبل از اینکه واقعاً انجامش دهد، آزمایش کند. می‌خواهید بدانید که آیا وب‌سایت شما بهتر است که رنگ قرمز داشته باشد یا آبی؟ دو نسخه از وب‌سایت ایجاد کنید و میزان کلیک کاربران در چند روز آینده را مقایسه کنید.
هر تغییری که می‌خواهید در محصولتان ایجاد کنید را باید با روش‌های علمی آزمایش کنید، قبل از اینکه واقعاً آن را اعمال کنید.
میکروی شماره هشت
برای یافتن مناسب‌ترین مدل کسب‌وکار، معمولاً باید چرخش کنید
بسیاری از استارتاپ‌ها افسانه محبوبی را باور دارند که می‌گوید «کلید یک شرکت استارتاپی موفق، استقامت و اراده آهنین است: یک بنیان‌گذار قهرمان، ایده فوق‌العاده‌ای دارد و با بسیاری از موانع می‌جنگد تا ایده‌اش بالاخره به موفقیت برسد.»
اما این نحوه فکر کردن، استارتاپ‌ها را به سرزمین مرده‌ها می‌کشاند. مثل زامبی‌های بی‌فکر، نمی‌توانند سرنخ‌ها را دنبال کنند و سخت کار می‌کنند تا محصولی را بفروشند که بازار آن را نمی‌خواهند.
برای جلوگیری از این کار، باید مدام از خودتان بپرسید که چگونه محصولتان را تغییر بدهید که آن را بهتر کنید تا بتواند بازار خودش را پیدا کند.
همچنین باید هر از چند گاهی از خودتان بپرسید که آیا به چرخشی نیاز دارید؟ -یک تغییر اساسی در نحوه کار.
چرخش، اَشکال زیادی دارد مثلاً: تعریف دوباره ارزش اصلی یا محصولتان، انتخاب یک گروه مشتری متفاوت و یا تغییر کانال‌های اصلی فروشتان.
یکی از ویژگی‌های اصلی هر چرخشی این است که مفروضات اصلی پشت استارتاپ تغییر می‌کنند، بنابراین فرضیه‌های جدید باید آزمایش شوند.
تصمیم به ایجاد یک تغییر چرخشی می‌تواند سخت باشد، بنابراین استارتاپ‌ها معمولاً از تصمیم‌گیری اجتناب می‌کنند و آن را به تأخیر می‌اندازند. برای همین است که برقراری یک جلسه «چرخش ماهانه» بسیار سودمند است. در این جلسات، صادقانه به اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌اید توجه می‌کنید و از خود می‌پرسید که آیا شما آن زامبی‌ای هستید که به یک چرخش نیاز دارد؟
بسیاری از استارتاپ‌ها چندین بار مجبور به چرخش شدند تا بالاخره به یک کسب‌وکار موفق تبدیل شدند. گروپان (Groupon) را در نظر بگیرید: آن‌ها به‌عنوان جایگاهی برای فعالیت اجتماعی و کمک مالی شروع کردند و بعدها بود که به موفقیتی که امروز دارند، دست یافتند.
میکروی شماره نه
هر استارتاپی باید در ابتدا بر روی یک موتور رشد تمرکز کند
بخش اساسی یک مدل کسب‌وکار، موتور رشدی است که اطمینان می‌دهد که شرکت راکد نمی‌ماند.
سه نوع متفاوت از «موتور رشد» وجود دارند:
«موتور چسبناک» از طریق نگه‌داشتن مشتریان فعلی که درآمدی مداوم به شرکت تزریق می‌کنند، کار می‌کند. تمرکز برجذب مشتریان جدید از طریق سرمایه‌گذاری در بازار نیست، بلکه تمرکز بر مصرف بیشتر مشتریان فعلی و ارائه سرویس‌های عالی با ویژگی‌های جدید است.
«موتور ویروسی» از طریق مجبور کردن مشتریان جدید به اهمیت دادن به بازاریابی شرکت کار می‌کند. آگاهی از محصول از طریق حرف زدن مشتریان با دوستان و آشنایانشان، ایجاد می‌شود. این کار هزینه‌های بازاریابی زیادی را برای شما نگه می‌دارد، بنابراین شما باید مشارکت مشتریان در زمینه بازاریابی را بسیار آسان کنید.
یک مثال معروف از موتور رشد ویروسی، سیستم امضای اتوماتیک ایمیل «هات‌میل» (Hotmail) است که می‌گوید: «پی‌نوشت: ایمیل رایگان خود را از هات‌میل دریافت کنید.»
در آخر، یک «موتور پولی» از طریق سرمایه‌گذاری در بازاریابی کار می‌کند، برای مثال از طریق تبلیغات پولی آنلاین. البته این کار تنها در صورتی پایدار است که مشتریان درآمد کافی بیاورند که اطمینان ایجاد کنند که هزینه‌های هر کاربر کمتر از ارزش درازمدت کاربر است.
به‌طورکلی، می‌توانید از هر سه موتور رشد به‌طور هم‌زمان استفاده کنید، اما معمولاً در ابتدا بر روی یکی از آن‌ها تمرکز می‌شود تا به‌سرعت رشد انجام شود.
تمرکز بر موتور رشد همچنین اندازه‌گیری موفقیت ویژگی‌های جدید را نیز امکان می‌کند. اگر این ویژگی‌ها به‌سرعت موتور رشد اضافه کنند، ارزشمند هستند و اگرنه مناسب نیستند.
میکروی شماره ده
معیارهای بیهوده، اغلب خوش‌آیند اما گمراه‌کننده هستند –آن‌ها کمکی در راستای پیدا کردن یک مدل کسب‌وکار پایدار نمی‌کنند
هیچ استارتاپی نمی‌تواند بدون اینکه گاهی متوقف شود و جهت را پیدا کند، به مدل کسب‌وکار دست یابد و این جهت‌ها از آزمایش کردن با معیارهای مناسب به‌دست‌آمده‌اند.
برای اندازه‌گیری اینکه آیا در مسیر رسیدن به اهداف بلندمدتتان پیشرفتی داشته‌اید یا نه باید اطلاعاتی که در طول مسیر کسب کرده‌اید را آزمایش کنید.
متأسفانه، بسیاری از استارتاپ‌ها، به استفاده از معیارهای بیهوده تحریک می‌شود: معیارهایی که چاپلوسانه اما بسیار مضر و غیرمفید هستند که ممکن است باعث شوند شرکتتان خوب به نظر برسد اما در رساندنتان به اهداف، کمکی نمی‌کنند.
استارتاپ‌هایی که به معیارهای بیهوده اطمینان می‌کنند، به کسب‌وکار به‌عنوان یک آینه شکسته نگاه می‌کنند که باعث می‌شود رویارویی با مشکلات واقعی و حل آن‌ها را مشکل کند.
برای مثال، ممکن است اینکه توجه رسانه‌ها را جذب کنید و هوادارن فیس‌بوکی به دست بیاورید خوش‌آیند باشد، اما هیچ‌وقت این‌ها را به‌عنوان نشانه‌های موفقیت تعبیر نکنید. این هواداران، قبض‌های شمارا پرداخت نمی‌کنند و نباید همه انرژی‌تان را بر روی معیارهای بی‌معنی صرف کنید.
معیارهای بیهوده دیگر، می‌تواند ساعت‌هایی که بر روی یک محصول کار می‌کنید یا تعداد اهدافی که به آن رسیده‌اید باشد. این تعداد می‌تواند به معنای موفقیت استارتاپتان باشد اما لزوماً به این معنا نیست؛ بنابراین هدف نباید این باشد که این تعداد را افزایش دهید. حتی اگر شخصی 100 ساعت در هفته کار کند، همچنان ممکن است که این ساعت‌ها صرف کار بر روی چیزی که در موفقیت درازمدت شرکت تأثیرگذار نیست، شده باشد.
برای موفق شدن، باید یک مدل کسب‌وکار پایدار و مشتریانی که محصولتان را بخرند پیدا کنید؛ با داشتن معیارهای بیهوده، نمی‌توانید هیچ‌کدام از این دو کار را انجام دهید.
میکروی شماره یازده
هر استارتاپی نیاز دارد که معیارهای اصلی‌اش را تعریف و آن‌ها را به‌طور مناسب تحلیل کند
تعریف کردن معیارهای مناسب و ارزیابی دائمی آن‌ها برای هر استارتاپی ضروری است. تنها با دیدن پیشرفت در معیارهاست که میدانید در مسیر درست برای رسیدن به اهدافتان و پیدا کردن یک مدل کسب‌وکار پایدار قرار دارید.
معیارهای اصلی در هر استارتاپی متفاوت هستند؛ اما معمولاً چیزهایی مثل افزایش تعداد مشتریان پرداخت‌کننده، میانگین کار هر مشتری و تعداد توصیه‌های مشتریان در یک سال است مثلاً، هزار مشتری.
هر استارتاپ باید معیارهای درستی را برای جهت دادن و نظری واقع‌بینانه درباره پیشرفت، برای خودش مشخص کند.
هنگام تحلیل اطلاعات، استفاده از تحلیل گروه‌ها ممکن است کمک‌کننده باشد. به‌جای اینکه به چگونگی رشد درامدها و کاربران به‌صورت عمومی نگاه کنید، مقایسه کنید که مشتریان جدید نسبت به مشتریان قبلی چگونه رفتار می‌کنند.
برای مثال، یکی از معیارهای اساسی شما، شاخص «میزان توصیه‌ها» است. برای فهمیدن اینکه چگونه این میزان پیشرفت می‌کند، باید چنین عواملی را آزمایش کنید: به‌طور میانگین، معمولاً مشتریانی که شش ماه پیش ثبت‌نام کردند، چقدر محصولتان را به دوستانشان پیشنهاد دادند؟ مشتریانی که چهار ماه و یا دو ماه پیش ثبت‌نام کردند چطور؟
با مقایسه گروه‌ها، (در این مورد، گروه کاربرانی که زمان‌های مختلف ثبت‌نام کردند) و میزان توصیه آن‌ها، می‌توانید بررسی کنید که آیا به سمت اهدافتان پیش می‌روید یا خیر. تنها زمانی که معیارها روبه‌پیشرفت باشند، شرکتتان در حال پیشرفت است در غیر این صورت دچار رکود شده‌اید.
سخن پایانی
پیام اصلی کتاب این است که استارتاپ‌ها باید از رویکردهای نسبتاً علمی برای آزمایش فرضیه‌های اصلی‌شان استفاده کنند و سپس مدل کسب‌وکاری پایدار را بر مبنای فرضیه‌های معتبر بسازند. آن‌ها باید نمونه‌های اولیه محصولاتشان را سریعاً توسعه دهند و دائماً آن‌ها را با جمع‌آوری بازخوردهای مشتریان و با استفاده از چرخه ساختن-اندازه‌گیری و یادگیری، بهبود بخشند.
پاا
