نام کتاب : در استخدام، حرفهای عمل کنید!
نویسنده : چاکا بوکِر (Chaka Booker)
سال انتشار : 2020
خلاصه کتاب
تحقیقات نشان می‌دهد که شما 50 درصد شانس استخدام یک کارمند مناسب و 50 درصد شانس استخدام یک کارمند نامناسب رادارید. استخدام فرد نامناسب، انرژی شمارا کاهش می‌دهد و فرهنگ تیم را هم از بین می‌برد. از طرف دیگر، جایگزینی این افراد، استرس‌زا است و می‌تواند بیش از 40 هزار دلار برای هر استخدام مجدد، هزینه در برداشته باشد. به نظر می‌رسد که این فرآیند شبیه پرتاب سکه یا تاس است، اما لازم نیست این‌طور باشد. با ابزار مناسب می‌توان از همه این اتفاقات جلوگیری کرد و شما می‌توانید به‌طور مداوم، نیروهای خوب و مناسبی را برای سازمانتان استخدام کنید.
” چاکا بوکر ” نویسنده کتاب ” در استخدام، حرفهای عمل کنید!” پس از سال‌ها تحقیق علمی و تجربه مصاحبه‌ی دست‌اول با هزاران متقاضی کار، سیستمی ایجاد کرده است که به کارفرمایان کمک می‌کند تا به‌طور مداوم، استخدام‌های عالی داشته باشند. او در کتاب خود، 12 استراتژی اثبات‌شده را به شما ارائه می‌دهد که در 90 درصد مواقع برای شناسایی دقیق استعدادهای مناسب مفید بوده است.
چه مدیر منابع انسانی سازمان باشید، چه صاحب یک کسب‌وکار، مدیرعامل، مشاور، مدیر تیم، عضو تیم، مصاحبه‌گر مبتدی یا متخصص، کتاب “در استخدام، حرفهای عمل کنید!” می‌تواند به شما کمک کند تا به‌جای استخدام افراد بر اساس شانس و احتمال، نیروهای خوب را به کار بگیرید.
در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود:
-
چه زمانی اعتماد کنیم و چه زمانی آن را کنار بگذاریم؟
- چگونه می‌توانیم سؤالات مصاحبه را به شیوه‌ای سازمان‌دهی کنیم که متقاضیان شغلی حقیقت را به ما بگویند؟
- چه زمانی برای اعمال یا کاهش فشار در طول مصاحبه مناسب است؟
- برای حذف تعصب و پیش قضاوت در جلسه مصاحبه از چه ابزارهایی می‌توانیم استفاده کنیم؟
- چگونه می‌توان فرآیند استخدام را بازطراحی کرد؟
درباره نویسنده
” چاکا بوکر ” (Chaka Booker) مدیرعامل ” براد سنتر ” (The Broad Center)، یک سازمان ملی و متمرکز بر توسعه رهبری است. او برای بیش از یک دهه در سراسر آمریکا با چالش شناسایی و توسعه استعدادها در طیف گسترده‌ای از صنایع دست‌وپنجه نرم کرده است. او با نزدیک به 3000 متخصص از شرکت‌های برتر، ارتش، مؤسسات تحصیلات تکمیلی، شرکت‌های مشاوره و برنامه‌های رهبری و همچنین بخش‌های عمومی و اجتماعی مصاحبه کرده است. بوکِر همچنین یکی از همکاران مجله “فوربز ” (Forbes) در زمینه رهبری و کارآفرینی است.
میکروی شماره 1
مقدمه: پرتاب سکه
هدف از مصاحبه شغلی چیست؟ به گفته ” فرانک اشمیت ” (Frank Schmidt)، روانشناسی که به تحقیقات خود در زمینه انتخاب پرسنل و استخدام آن‌ها مشهور است، ارزش یک مصاحبه در ” پیش‌بینی اعتبار ” آن نهفته است. منظور از این حرف، تواناییِ پیش‌بینی عملکردِ شغلیِ مصاحبه‌شونده در آینده است.
سؤال بعدی این است که آیا مصاحبه‌های شغلی، عملکرد شغلیِ فرد را پیش‌بینی می‌کنند؟ برای پاسخ به این سؤال، ” اشمیت ” با روانشناسی به نام ” جان هانتر ” (John Hunter) همکاری کرد و یک فرا تحلیل (متا آنالیز) بر روی 85 سال تحقیقات در مورد انتخاب پرسنل انجام داد که نتایج آن بسیار جالب‌توجه بود.
در بهترین حالت، پیش‌بینی اعتبارِ روش‌های مصاحبه، 54 درصد بود که نشان‌دهنده‌ی سرعتِ روبه‌جلوی آن طی بیش از دو دهه و کمی تغییر است.
یک مطالعه اخیر از موسسه ” گالوپ ” (Gallup) نشان داد که وقتی صحبت از استخدام فردی برای مدیریت یک بخش یا سازمان به میان می‌آید، شرکت‌ها در ۸۲ درصد از مواقع در انتخاب نامزد مناسب شکست می‌خورند.
دلیل آن‌هم ساده است. دونفری که سر میز مصاحبه با یکدیگر روبرو می‌شوند، تجربه و مهارت لازم برای این کار را ندارند و مصاحبه را به‌خوبی انجام نمی‌دهند. احتمال اینکه یک تصمیم و نتیجه عالی از چنین مصاحبه‌ای بیرون بیاید، چقدر است؟ در پاسخ باید گفت که احتمال آن تقریباً همانند پرتاب یک سکه است، یعنی 50-50.
میکروی شماره 2
جعبه سیاه
سازمان‌ها به نامزدهایی و متقاضیانی که به‌خوبی مصاحبه می‌کنند، نیاز ندارند، بلکه آن‌ها به نامزدهایی نیاز دارند که بتوانند کارِ موردنظر سازمان را به‌خوبی انجام دهند. این بدان معناست که آن‌ها به مصاحبه‌کننده‌هایی نیاز دارند که به‌خوبی مصاحبه کنند و بر روند یک مصاحبه مفید و کارآمد تسلط داشته باشند. این مصاحبه‌کننده است که باید یک مصاحبه عالی داشته باشد، نه متقاضی.
برای اکثر مصاحبه‌کنندگان، رابطه بین شیوه‌های مصاحبه و تصمیم‌گیری‌های دقیق برای استخدام، مانند یک جعبه سیاه است که در آن تأثیر یکی بر دیگری مانند یک راز است. همه ما می‌توانیم نامزدهایی را به یاد بیاوریم که در جلسه مصاحبه، عالی بوده‌اند. همچنین می‌توانیم کسانی را به خاطر بیاوریم که این‌طور نبوده‌اند؛ اما آیا می‌توانیم به کارهایی که در طول مصاحبه انجام دادیم که منجر به حصول هر دو نتیجه شده اشاره‌کنیم؟ این همان جعبه سیاه است. بدونِ دانستنِ آنچه در جعبه سیاه وجود دارد، نمی‌توانیم موفقیت‌های خود را به‌طور مداوم تکرار کنیم. بدون آن، ما نمی‌توانیم احتمال و شانس را شکست دهیم.
اما روش‌هایی برای ارزیابی وجود دارد که در پیش‌بینی اینکه یک متقاضی، چه کسی است و چه‌کاری می‌تواند انجام دهد، مؤثر است. شکست دادن شانس و احتمال، به شناخت این الگوها مربوط است. آنچه در ادامه شرح می‌دهیم برخی از الگوها، ریتم‌ها و قاعده‌مندی‌های یک مصاحبه موفقیت‌آمیز را نشان می‌دهد که در استراتژی‌ها و شیوه‌هایی که هرکسی می‌تواند یاد بگیرد، خلاصه‌شده است.
یادتان باشد که مصاحبه هرگز نباید یک بازیِ شانسی باشد. استخدام نباید به‌صورت پرتاب یک سکه باشد. صرف‌نظر از نقطه شروع خود، می‌توانید شانس یافتن استعدادهای بزرگ را افزایش دهید؛ و هدف این کتاب هم همین است.
میکروی شماره 3
بخش اول: کاهش تداخل
لحظه‌ای که قدم به اتاق مصاحبه می‌گذارید، درواقع طبیعت و غریزه انسانی شما وارد می‌شود و شما و مصاحبه‌شونده به‌طور غریزی شروع به بررسی یکدیگر می‌کنید. سیگنال‌ها، نشانه‌های اجتماعی و پیش‌فرض‌ها، فضای بین شما دو نفر را پر می‌کنند و بر رفتارها و فرآیندهای تصمیم‌گیری شما تأثیر می‌گذارند.
برخی از سیگنال‌ها نیز نادرست تفسیر می‌شوند یا اصلاً ربطی به ارزیابی متقاضی ندارند که آن‌ها را تداخل می‌نامیم. وظیفه‌ی شما، درک و به حداقل رساندن صداها و سیگنال‌هایی است که در خواندن دقیق استعدادهای نامزد شغلی، اختلال ایجاد می‌کند.
استراتژی 1: بینش؛ جایگاه خود را بشناسید!
یک پدیده‌ی رایج در انتخاب نامزدها، تکیه سرسختانه مصاحبه‌کنندگان به شهود و بینش خود است. همه ما دوست داریم باور کنیم که غرایز ما، درست و فعال عمل می‌کنند و واکنش‌های درونی ما با واقعیت هماهنگ هستند. تحقیقات منتشرشده در مجله “شخصیت و روانشناسی اجتماعی ” (Personality and Social Psychology) نشان داد که اولین برداشت‌ها معمولاً به شکلی باورنکردنی، دقیق هستند؛ اما دلیل خوبی نیز وجود دارد که باید در مورد برداشت‌های اولیه‌مان بسیار محتاط باشیم؛ زیرا همه مطالعات نشان می‌دهد که برداشت‌های اولیه در معرض کلیشه و تعصب هستند. البته منظورمان این نیست که شهود جایگاهی در شناخت ندارد، بلکه باید جایگاه آن را بدانید. برای افزایش شانس یک تصمیم‌گیری قوی، باید ذهنیت خود را مدیریت کنید تا بتوانید جایگاه اولین برداشت را تعیین کنید.
تمرین: اولین برداشت‌های خود را نگهدارید
حذفِ اولین برداشت‌ها برخلاف طبیعت انسان است، بنابراین در راستای آن تلاش نکنید. در عوض، به سمت دیگری بروید. تصدیق کنید که برداشت‌های اولیه‌ای وجود دارند؛ و سپس از روشی استفاده کنید که به شما امکان می‌دهد تشخیص دهید که برداشت‌های اولیه شما دقیق و مرتبط با موضوع هستند یا خیر. این عمل، ” پارک کردن اولین برداشت ” نامیده می‌شود، مانند وقتی‌که یک خودرو را متوقف و در جای مناسبی پارک میکنیم. شما اولین برداشت خود را با مستند کردن آن لحظه‌ای که اتفاق می‌افتد، پارک می‌کنید. به‌این‌ترتیب، برداشت اولیه شما، از پشت فرمان تصمیم‌گیری بلند می‌شود و شما می‌توانید موضوع را با ذهنیتی باز بررسی کنید.
قبل از اینکه بخواهید باکسی مصاحبه کنید، روی یک‌تکه کاغذ بنویسید: «بله»، «نمی‌دانم»، «نه». پس از شروع مصاحبه، در چند لحظه‌ی اول، روی عباراتی که نشان می‌دهد اولین برداشت شما چیست، علامت بزنید. علامت زدنِ ” بله ” به این معنی است که مصاحبه‌شونده یک نامزد قوی است. علامت زدنِ عبارت ” من نمی‌دانم ” به این معنی است که شما با توجه به اولین برداشت خود، هنوز نمی‌دانید که مصاحبه‌شونده یک نامزد قوی است یا خیر؛ و در آخر، علامت زدنِ ” نه ” به معنای این است که مصاحبه‌شونده نامزد قدرتمندی نیست.
اکنون‌که اولین برداشت خود را ثبت کرده‌اید، وظیفه‌ی شما نادیده گرفتن آن است. این قسمت از فرآیند، یک بخش حیاتی است. در غیر این صورت، در طول مصاحبه به دنبال شواهدی برای توجیه اولین برداشت خودخواهید بود. در روانشناسی به این مسئله “تعصب تأییدی ” می‌گویند. پس برای جلوگیری و دوری از آن، به خود یادآوری کنید که اولین برداشت شما فقط یک داده اولیه است که باید بعد از مصاحبه، همراه با سایر شواهد و داده‌ها در نظر گرفته شود و موردبررسی قرار بگیرد.
میکروی شماره 4
استراتژی 2: نامزدها به سؤالات پاسخ نمی‌دهند. آن‌ها به نشانه‌ها جواب می‌دهند.
کنترلِ تأثیر اولین برداشت‌ها بر تصمیماتِ شما، تنها بخشی از نبرد با تداخل است. چون نفوذ این سیلاب از هر دو طرف جریان دارد. شما همچنین باید تأثیر خودتان بر روی نامزد شغلی را در طول مصاحبه کنترل کنید.
مصاحبه‌شونده‌ها هم دائماً در حال بررسی مصاحبه‌کننده‌ها برای یافتن سرنخ هستند. آن‌ها نه‌تنها می‌توانند تشخیص دهند که شما یک پاسخ را دوست دارید یا نه بلکه در تنظیم و اصلاح جواب‌های خودشان نیز خوب عمل می‌کند. به همین دلیل، مصاحبه‌کننده می‌تواند ناآگاهانه به کاری بیش از جمع‌آوری پاسخ‌های مصاحبه‌شونده بپردازد و در صورت عدم دقت، مصاحبه‌کننده می‌تواند متقاضی را وادار به ارائه پاسخ‌های خاص کند.
تمرین: مانند یک بازیکن پوکر، بازی کنید. بازیکنان حرفهای پوکر، نشانه‌های اجتماعی را می‌شناسند. آن‌ها در خواندن چهره حریفان خود توانمند هستند و می‌توانند حرکات بعدی آن‌ها را کشف کنند؛ اما حفظِ یک بیانِ منسجم، فقط برای قماربازهای لاس‌وگاس لازم نیست. این‌یک مهارت ضروری برای یک مصاحبه‌کننده هم است. برای کنترل تأثیر رفتار شما بر عملکرد یک مصاحبه‌شونده، باید همان حالات چهره را به متقاضیان ارائه دهید.
هدف، حالت چهره‌ای است که ثبات را در بین شما و متقاضیان حفظ کند و در هر مصاحبه‌شونده اعتماد ایجاد کند. اگر می‌پرسید که این حالت چیست، پاسخ آن ساده است: حالتی که کمی مثبت و دوستانه است. ملیح‌ترین لبخند را ارائه دهید، به شکلی که یک تغییر جزئی در گوشه‌های دهانتان ایجاد شود. برای کسب نتایج بهینه، این عبارت را با مجموعه‌ای از پاسخ‌های مثبت استاندارد برای همه داوطلبان همراه کنید: در طول مصاحبه سرِ خود را تکان دهید و لبخندهای دلگرم‌کننده کوچکی بزنید.
نشانه‌های تأیید کلامی که مثبت به نظر می‌رسند، اما خنثی هستند، ارائه دهید. به‌عنوان‌مثال، در پایان پاسخ مصاحبه‌شونده یا حتی در حین پاسخ وی، مصاحبه‌کننده باید بگوید: «می‌فهمم» یا «متوجه شدم».
بیان و پاسخ‌های مثبت شما تأیید می‌کند که به مصاحبه‌شونده گوش می‌دهید و روحیه مثبتی دارید، اما آن نظرات درواقع خنثی هستند. آن‌ها نشان نمی‌دهند که پاسخ مصاحبه‌شونده درست یا غلط است، بلکه نشان‌دهنده‌ی این موضوع است که شما فقط در حال شنیدن و فهمیدن حرفهای مصاحبه‌شونده هستید.
میکروی شماره 5
استراتژی 3: سؤال درستی که اشتباه پرسیده شود، یک سؤال اشتباه است.
ما فقط از طریق نشانه‌های اجتماعی و رفتارهای صریح به نامزدها سیگنال نمی‌فرستیم. ما همچنین سیگنال‌هایی را از طریق ساختار سؤالاتی که می‌پرسیم به آن‌ها ارسال میکنیم. سؤالاتِ مصاحبه معمولاً حاوی سیگنال‌هایی هستند که نشان می‌دهد پاسخ چه باید باشد.
به‌عنوان‌مثال، اگر از یک داوطلب بپرسید: «به من مثالی از زمانی بدهید که باید چیزی را سریع یاد می‌گرفتید.» در این هنگام، داوطلب می‌داند که پاسخِ درست شامل این است که نشان دهد چیزی را سریع یاد گرفته است، خواه مجبور بوده سریع یاد بگیرد یا نه.
خوشبختانه می‌توان به‌جای ایجاد تداخل در صداقت، سؤالات را برای ترویج صداقت طراحی کرد و نامزدها را به سمت گفتن حقیقت سوق داد.
تمرین: سیگنال‌ها را حذف کنید. اگر نقشی که برای آن به دنبال استخدام هستید در یک محیط بدون ساختار عمل می‌کند، می‌توانید یک سؤال رفتاری سنتی بپرسید:
مصاحبه‌کننده: زمانی را برای من مثال بزنید که با موفقیت در یک محیط بدون ساختار کارکردید و مجبور بودید کار را بدون راهنمایی پیش ببرید.
این سؤال فقط چیزی را که شما می‌خواهید، نشان نمی‌دهد، بلکه به‌طور واضح به مصاحبه‌شونده می‌گوید که به دنبال فردی هستید که بتواند بدون راهنمایی، کار را به جلو پیش ببرد. گر مصاحبه‌شونده این کار را انجام نداده باشد، پاسخی از خود می‌سازد یا به‌احتمال‌زیاد پاسخی را که از قبل آماده کرده است، متناسب با این سؤال ارائه می‌دهد.
همچنین می‌توانید سؤال خودتان را بازتر بپرسید.
مصاحبه‌کننده: آیا تابه‌حال در یک محیط بدون ساختار کارکرده‌اید؟
در این صورت آن‌ها همچنان احساس خواهند کرد که پاسخِ درست، ” بله ” است، اما شما با اجازه دادن به ارائه پاسخی صادقانه، شانس دستیابی به حقیقت را برای خودتان افزایش داده‌اید.
میکروی شماره 6
بخش دوم: مدیریت فشار
آنچه مصاحبه را برای نامزدها سخت می‌کند، فشار است. دو نوع فشار وجود دارد که مصاحبه‌شونده آن را احساس می‌کند: فشاری که شما به‌عنوان مصاحبه‌کننده اعمال می‌کنید و فشاری که مصاحبه‌شونده بر خود وارد می‌کند. فشاری که شما وارد می‌کنید و منجر به ارائه پاسخ‌های بهتر می‌شود، ضروری است؛ اما فشارِ خود تحمیلیِ مصاحبه‌شونده، غیرضروری است و مانع از ارزیابی دقیق مصاحبه می‌شود.
همچنین فشاری وجود دارد که شما به‌عنوان مصاحبه‌کننده تجربه می‌کنید. این فشار زمانی بعد از مصاحبه ظاهر می‌شود که نیاز به تصمیم‌گیری درست را احساس می‌کنید. دانستن اینکه چگونه فشار را رها کنید، فشار وارد کنید و تحت‌فشار تصمیم بگیرید، شانس را به نفع شما تغییر می‌دهد.
استراتژی 4: برای رسیدن به حقیقت، با اعتماد شروع کنید.
هر مصاحبه‌شونده‌ای با درجه‌ای از عدم اطمینان وارد اتاق مصاحبه می‌شود، چراکه آن‌ها در آستانه نشستن پشت میز باکسی هستند که آینده آن‌ها را کنترل می‌کند. صرف‌نظر از اینکه چقدر با اعتمادبه‌نفس یا راحت به نظر می‌رسند، آن‌ها سپرها و موانعی برای محافظت از خوددارند. حفاظت از خود ضروری است، زیرا هر یک از طرفین چیزی را می‌خواهد که طرف مقابل در اختیار دارد و هیچ‌کدام مطمئن نیستند که بخواهند آن را تسلیم کنند.
مصاحبه‌کننده شغلی در اختیار دارد که فقط برای شخصِ مناسب، آن را در اختیار می‌گذارد و مصاحبه‌شونده نیز در مورد اینکه واقعاً چه کسی است و چه‌کارهایی می‌تواند انجام دهد، حقیقت را پنهان می‌کند؛ اما آن‌ها نمی‌دانند که آیا آنچه در اختیاردارند همان چیزی است که طرف مقابل به دنبال آن است یا خیر. این فشار باعث می‌شود که مصاحبه‌شونده مطمئن نباشد که چقدر از ماهیت خودش را باید فاش کند.
از اولین لحظات مصاحبه، شما باید محیطی را ایجاد کنید که به مصاحبه‌شونده اجازه دهد با میل خود، خودِ واقعی‌اش را آشکار کند. کاهش فشار باعث می‌شود آن‌ها محافظ یا گارد خود را پایین بیاورند. برای انجام این کار، سه چیز را روشن کنید: 1. شما و مصاحبه‌شونده برابر هستید. 2. شما و مصاحبه‌شونده باهم برای رسیدن به یک نتیجه کار می‌کنید. 3. این به نفع هردوی شماست که صریح و صادق باشید.
تمرین: موانع فیزیکی را به حداقل برسانید.
اگر یک مانع فیزیکی بین شما و مصاحبه‌شونده وجود دارد، باید آن را به حداقل برسانید تا احساس برابری را افزایش دهید. در اکثر مصاحبه‌ها شما پشت یک میز هستید. پس برای حذف این مانع، در حالت نشسته نمانید، این سد را بشکنید و برای دست دادن و معرفی خود، از پشت میز بلند شوید. پیامی که می‌فرستید این است که شما برابر هستید و با مصاحبه‌شونده در یک‌طرف ایستاده‌اید و چیزی میان شما نیست.
مطمئن شوید که آب در اتاق مصاحبه وجود دارد. بپرسید که آیا مصاحبه‌شونده آب می‌خواهد و برای او کمی آب بریزید. پیامِ این کار نیز واضح است: ” من بالاتر از شما نیستم. من اینجا هستم تا به شما کمک کنم.”
در مرحله بعد، توجه خود را به این واقعیت جلب کنید که یک مانع فیزیکی بین شما دو نفر وجود دارد. مصاحبه‌کننده باید بگوید: ” من معمولاً دوست ندارم فاصله زیادی بین من و کسی که علاقه‌مندم درباره او بیشتر بدانم وجود داشته باشد؛ بنابراین تمام تلاش خود را میکنیم تا این جلسه به نتیجه برسد. ” پیامی که با این کلام می‌فرستید این است که باوجود مانع فیزیکی، شما همچنان در یک‌طرف هستید. اکنون می‌توانید ببینید که گارد مصاحبه‌شونده هنوز به‌طور کامل برداشته نشده، اما یک یا دو اینچ پایین آمده است.
میکروی شماره 7
استراتژی 5: شما کارجو را ارزیابی نمی‌کنید. بلکه آن‌ها خودشان را ارزیابی می‌کنند.
در طول یک مصاحبه، این شما هستید که سؤالات را می‌پرسید؛ اما وقتی اتفاقات بعدی را تجزیه‌وتحلیل می‌کنید، این باور از بین می‌رود.
اولین کاری که مصاحبه‌شونده در پاسخ به یک سؤال انجام می‌دهد این است که در مغز خود جستجو کند و از بین طیف وسیعی از تجربیات، دیدگاه‌ها و نظرات، پاسخ خود را انتخاب کند. سپس هنگامی‌که به پاسخ می‌رسند، آنچه را که پیداکرده‌اند با شما به اشتراک می‌گذارند. در این مرحله می‌توانید از آن‌ها بپرسید که چه‌کاری را به‌خوبی انجام داده‌اند، چه‌کاری را می‌توانستند بهتر انجام دهند و دفعه بعد چه‌کاری را متفاوت انجام می‌دهند.
هیچ‌کدام از این‌ها نشان‌دهنده این نیست که شما در حال ارزیابی مصاحبه‌شونده هستید، بلکه کاری که شما در این مرحله انجام دادید این است که از مصاحبه‌شونده خواسته‌اید یک خاطره را بازیابی کند و خودش آن را ارزیابی کند. درواقع شما بر اساس کیفیت و ارتباطِ خودارزیابیِ آن‌ها، آن‌ها را قضاوت می‌کنید.
وقتی به مصاحبه از زاویه‌ای دیگر نگاه می‌کنید، دو مشکل را آشکار می‌کنید. اول اینکه مصاحبه‌ها کاملاً بر توانایی مصاحبه‌شونده در یادآوری دقیق رویدادها، نتایج و تصمیمات متکی هستند. دوم اینکه ارزیابی شما به توانایی آن‌ها در ارزیابیِ خودشان متکی است.
علم می‌گوید که این‌ها چالش‌های بزرگی هستند. مطالعات بی‌شماری نشان می‌دهد که استرس بر حافظه فعال، تأثیر منفی می‌گذارد. تحقیقات همچنین نشان می‌دهند که خودارزیابی، ذاتاً دشوار است. مردم اغلب دیدگاه اشتباهی نسبت به شایستگی خوددارند، زیرا اطلاعات ذهنی کافی برای ارزیابی دقیق خود در اختیار ندارند.
بنابراین نه‌تنها از مصاحبه‌شونده‌ها می‌خواهیم چیزی را در شرایط غیر بهینه به خاطر بسپارند، بلکه از آن‌ها می‌خواهیم کاری را انجام دهند که انسان در انجام آن خوب نیست. اکنون‌که مصاحبه را به‌گونه‌ای دیگر می‌بینیم، بیایید از علم بهره ببریم، فشارهای غیرضروری را حذف کنیم و شانس موفقیتمان را بهبود ببخشیم.
تمرین: استفاد از حافظه. برای کاهش مانع حافظه، باید عمداً از رزومه به‌عنوان «لنگر حافظه» استفاده کنید. پروتکل لنگر حافظه به این شکل است: در ابتدای مصاحبه از مصاحبه‌شونده بپرسید که آیا رزومه خود را به همراه دارد یا خیر. اگر آن را آماده دارد، از وی بخواهید که آن را بیرون بیاورد و با خیال راحت از آن برای پاسخ دادن به هر سؤالی استفاده کند.
اگر مصاحبه‌شونده رزومه خود را در اختیار ندارند، یک کپی از آن به او ارائه دهید. وظیفه شما این است که استرس روانی-اجتماعی مصاحبه را کاهش دهید و به مصاحبه‌شونده کمک کنید تا به افکار خود دسترسی پیدا کند. شما درواقع می‌خواهید که مصاحبه‌شوندگان در مورد سؤالات به‌خوبی پاسخگو باشند و فکر شده پاسخ دهند تا به شما بینش کافی برای کمک به تصمیم نهایی را بدهند.
میکروی شماره 8
استراتژی 6: فشار، پتانسیل‌های مصاحبه‌شونده را روشن و آشکار می‌کند.
به حداقل رساندن فشار، زمانی خوب است که به بینشِ بهتر و تصمیم‌گیری دقیق‌تر منجر شود؛ اما فشار مزایای خود را نیز دارد. مطالعات قابل‌توجهی در زمینه‌های ورزشی، انتظامی، نظامی، عملکرد دانشجویی و رهبری سازمانی انجام‌شده است. در همه‌ی این زمینه‌ها زمانی وجود دارد که فشار بیشتر از آن، مانع بهبود عملکرد می‌شود؛ اما این نقطه‌ی اوج در افراد و شرایط مختلف، متفاوت است. آنچه ثابت‌شده این است که فشاری که افراد را به چالش بکشد، مفید است و فشاری که تهدیدکننده باشد، مفید نیست.
به‌عنوان یک مصاحبه‌کننده، هدف شما اعمال فشار شدید نیست و همچنین نیازی به دانستن نقطه عطف هر مصاحبه‌شونده برای عملکرد مطلوب ندارید. شما باید بدانید که چگونه مصاحبه‌شونده‌ها را به شکل مناسب به چالش بکشید تا بینش خود را برای ارزیابی دقیق به دست آورید. نحوه اعمال فشاری که مصاحبه‌شونده‌ها را به چالش می‌کشد به نوع بینشی که دنبال می‌کنید، بستگی دارد.
تمرین: سؤالات را کوتاه کرده و پایان آن‌ها را باز بگذارید. لزوماً، پاسخ هر سؤالی که در مصاحبه می‌پرسید، به شما اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری را ارائه نمی‌کند؛ اما شما باید یاد بگیرید که چگونه با پرسیدن سؤالات بعدی، به هدف خودتان دست‌یابید. هدف از استراتژی سوم این است که شمارا در موقعیت کنترل قوی‌تری قرار دهد. وقتی با سؤالات ساده، باب گفتگو را باز می‌کنید و فشار مصاحبه را کم می‌کنید، می‌توانید بعدازآن از سؤالات پیرو استفاده کنید و اطلاعات موردنیاز خود را به دست بیاورید.
در ادامه، راه‌هایی را برای بیان یک سؤال پیرو برای به دست آوردن اطلاعات دقیق‌تر شرح می‌دهیم:
- ” پاسخ شما بسیار کلی بود. لطفاً جزئیات بیشتری بگویید تا منظور شمارا بهتر درک کنم. “
- ” ذهنم نسبت به نقشی که شما در این مثال ایفا کردید و کارهایی که در آن انجام دادید، روشن نشد. “
- ” من متوجه نشدم که هدف از آن پروژه چه بود و اینکه آیا شما به آن هدف رسیدید؟ “
می‌توانید این سؤالات را با چنین پرسشی، ادامه دهید:
- ” آیا می‌توانید پاسخی بهتر از این به من بدهید؟ “
میکروی شماره 9
استراتژی 7: توجیه کردن را متوقف کنید.
به استخدام اشتباهی که مرتکب شده‌اید فکر کنید. احتمالاً می‌توانید لحظاتی را در طول فرآیند مصاحبه با آن شخص به یاد بیاورید که نشان‌دهنده این بوده که پایان خوبی در انتظار این جلسه نیست؛ اما شما به‌هرحال پیش رفتید و آن شخص را استخدام کردید. فشار هر چه که باشد، هسته‌ی اصلی این تصمیم‌گیری نادرست، توانایی مغز ما برای توجیه کردن است.
توجیه کردن به کاهش ناهماهنگی شناختی کمک می‌کند و یک وضعیت روانی ناراحت‌کننده ناشی از اختلاف بین اعمال و نگرش است. کلید غلبه بر این خودفریبی، درک این نکته است که ما در لحظه – وقتی اشتباهاتی مرتکب می‌شویم که باید آن‌ها را توجیه کنیم – می‌دانیم که داریم اشتباه میکنیم. دقیقاً به همین دلیل است که ما دست به توجیه کردن می‌زنیم. توجیه کردن یعنی ابتدا تشخیص دهید که غیرمنطقی هستید و سپس دلایل واهی‌ای برای این رفتار غیرمنطقی بیان کنید. آن لحظه‌ای که درک می‌کنید در حال توجیه کردن هستید، همان چیزی است که مصاحبه‌کنندگان قدرتمند یاد می‌گیرند آن را شناسایی و کنترل کنند.
تمرین: پیش از مرگ. ترفند این است که در هنگام تصمیم‌گیری، همان وضوحِ فکری را داشته باشید که بعد از تصمیم‌گیری خواهید داشت. وقتی به استخدام یک مصاحبه‌شونده تمایل دارید، سعی کنید به‌طور بالقوه برخلاف بهترین قضاوت خود عمل کنید؛ یعنی قبل از تصمیم‌گیری نهایی، کاری را انجام دهید که دکتر ” گری کلین ” روانشناس شناختی آن را «پیش از مرگ» (premortem) می‌نامد.
” پیش از مرگ ” یک استراتژی مدیریتی است که در آن، یک تیم تصور می‌کند که یک پروژه یا سازمان شکست‌خورده است و سپس از آن نقطه رو به عقب کار می‌کند تا مشخص کند چه چیزی می‌تواند منجر به شکست پروژه یا سازمان شود.
اتخاذ استراتژی “پیش از مرگ” به نظر یک رویکرد ضد شهودی است، زیرا به‌جای تصور موفق شدن با این مصاحبه‌شونده، شکست را متصور می‌شوید. تصور کنید مصاحبه‌شونده را استخدام کرده‌اید و سپس تصور کنید که هر نگرانی‌ای که در مورد او دارید به حقیقت می‌پیوندد. تمام اتفاقات بدی را تصور کنید که ممکن است اتفاق بیفتند. ضرب‌الاجل‌هایی که مصاحبه‌شونده از دست خواهد داد؛ روابطی که به آن‌ها آسیب خواهند رساند؛ و کاهشی که در بهره‌وری تیم به وجود خواهد آورد.
تصور کنید آن‌ها را به خاطر چیزهایی که در طول مصاحبه متوجه شده‌اید، اخراج کنید. تصور کنید که باید فرآیند استخدام را دوباره شروع کنید.
بیان آنچه ممکن است اشتباه باشد، شمارا از آستانه انجام آنچه می‌خواهید، بازمی‌گرداند و شمارا مجبور می‌کند که در مورد آنچه نیاز دارید شفاف‌تر فکر کنید. شما هنوز هم ممکن است تصمیم بگیرید که مصاحبه‌شونده را استخدام کنید؛ اما اگر این کار را انجام دهید، احتمال را به سمت تصمیمی منطقی در مقابل تصمیمی که توجیه کرده‌اید، تغییر داده‌اید.
میکروی شماره 10
بخش سوم: ابزارهای تیز
مانند یک پزشک، وظیفه‌ی مصاحبه‌کننده تشخیص است. پزشکان برای جمع‌آوری بینش، از یک فرآیندِ ساختارمندِ پرسش، پاسخ و معاینه استفاده می‌کنند. وقتی موضوع پیچیده است، آزمایش خون می‌گیرند. کار مصاحبه‌کننده، کاوش در ذهن مصاحبه‌شونده است که کاری پیچیده تلقی می‌شود. همچنین مستلزم آن است که از مصاحبه‌شونده نکاتی استخراج کند. تفاوت در این است که مصاحبه‌کننده در جلسه مصاحبه باید به‌جای خون، پاسخ‌های روشن را ذهن متقاضی، استخراج کند.
خطرات در طول یک مصاحبه، موضوع زندگی یا مرگ نیست، اما خطاها می‌توانند منجر به دردهایی شوند که می‌شود از آن‌ها اجتناب کرد. ابزار مصاحبه‌کننده باید به‌اندازه ابزارهای هر پزشکی تیز باشد. ابزارها باید تمیز باشند تا جواب را آلوده نکنند. مصاحبه‌کننده باید بداند که چه ابزاری را در چه زمانی و در واکنش به چه پاسخی استفاده کند.
استراتژی 8: مصاحبه، یک نگاه اجمالی است.
معنای مدرنِ مصاحبه به‌شدت با ارزیابی استعداد مرتبط است. معنای اصلی این کلمه متعلق به قرن شانزدهم بوده و از زبان فرانسه آمده است. این کلمه در اصل به معنای دیدن یکدیگر، بازدید کوتاه از یکدیگر و نگاه اجمالی است. درواقع یک مصاحبه فقط نگاهی اجمالی و مختصر به شخصی دیگر است.
مختصر بودنِ تعامل به دو چیز اشاره دارد. ابتدا، از زمان به‌خوبی استفاده کنید. هیچ‌چیز را به شانس واگذار نکنید. اگر چیزی فقط در 50 درصد مواقع کار می‌کند، آن را کنار بگذارید. آنچه را که در اکثر مواقع اثربخش است حفظ کنید و در مورد چیزی که کار نمی‌کند تجدیدنظر کنید. دوم، برای دریافت یک تصویر کامل از مصاحبه‌شونده، هر نگاه اجمالی را از زاویه بسیار متفاوتی بنگرید.
تمرین: مصاحبه معکوس. مصاحبه‌شونده‌ای که روی کاغذ قوی به نظر می‌رسد، الزاماً در واقعیت چنین نیست.
تا زمانی که این موضوع را متوجه شوید، چند ساعت را صرف مصاحبه زنده با مصاحبه‌شونده کرده‌اید. غافل از اینکه می‌توانید با صرف 20 دقیقه، همین بینش را به دست آورید و در زمان صرفه‌جویی کنید. این کار اغلب در چهار اطلاعات اساسی خلاصه می‌شود: آیا مصاحبه‌شونده به‌خوبی با شما ارتباط برقرار می‌کند؟ آیا مصاحبه‌شونده در مورد سازمان یا شرکت شما تحقیق کرده است؟ مصاحبه‌شونده چرا به این شغل علاقه دارد؟ و این آیا توضیحات مصاحبه‌شونده با رزومه او مطابقت دارد یا خیر؟
از این چهار ترفند برای مصاحبه معکوس استفاده کنید. این کار، روند را تغییر می‌دهد و به مصاحبه‌شونده 10 تا 15 دقیقه فرصت می‌دهد تا 10 سؤال اصلی خود را در مورد شغل، سازمان و غیره از مصاحبه‌کننده بپرسد. سپس مصاحبه‌کننده 5 تا 10 دقیقه وقت می‌گذارد تا چند سؤال از مصاحبه‌شونده بپرسد. سؤالاتی که مصاحبه‌شوندگان می‌پرسند و میزان آمادگی آن‌ها برای پرسیدن سؤال، به شما اطلاعات زیادی در مورد ایشان می‌دهد، اما بااین‌حال بازهم آمادگی آن‌ها حداقل است. پس پیش از جلسه مصاحبه و از طریق ایمیل، ساختار معکوس را به مصاحبه‌شونده اطلاع دهید. این کار به او زمان می‌دهد تا آماده شود.
میکروی شماره 11
استراتژی 9: دیوار چهارم را خراب کنید.
در دنیای تئاتر، “دیوار چهارم” اصطلاحی است برای دیواری خیالی بین تماشاگر و آنچه روی صحنه اتفاق می‌افتد به کار می‌رود. این دیوار در دنیای مصاحبه نیز وجود دارد. در یک مصاحبه، شما مخاطب هستید و مصاحبه‌شونده روی صحنه است. از آنجایی‌که نمی‌توانید روی صحنه قدم بگذارید، باید از روی صندلی خود، او را مشاهده کنید و تعیین کنید که آیا داستانی که گفته می‌شود بازتاب دقیقی از واقعیت است یا خیر.
پیش گرفتنِ روشِ مصاحبه سنتی به‌عنوان تنها مکانیسمِ شما به این معنی است که باید از طریق بازشماری وقایع، راجع به مصاحبه‌شونده اطلاع پیدا کنید. استفاده از رویکردهای اضافی، دیوار چهارم را می‌شکند و به شما لنز کاملاً متفاوتی برای نگاه کردن به صحنه می‌دهد.
تمرین: تکالیف درون سبد. تکالیف درون سبد فعالیت‌هایی هستند که از قبل به مصاحبه‌شونده می‌دهید تا آن‌ها را تکمیل کند و سپس دریکی از مصاحبه‌ها درباره آن‌ها صحبت می‌کنید. تکالیف درون سبد را به‌عنوان چیزی شبیه به تکالیف مدرسه برای مصاحبه‌شونده در نظر بگیرید. این رویکرد نیاز به آمادگی اولیه توسط مصاحبه‌کننده دارد، اما می‌تواند هرچند وقت یک‌بار مورداستفاده قرار گیرد و نیازی به پیچیده بودن یا برنامه‌ریزی زیاد ندارد.
نکته کلیدی این است که تکالیفی را انتخاب کنید که شبیه به کاری باشد که مصاحبه‌شونده در آن شغل انجام خواهد داد. از او بخواهید یک ارائه آماده کند یا از او بخواهید راجع به موضوعی، تحلیلی انجام دهد. از او بخواهید بخشی از برنامه استراتژیک شمارا بررسی کند و یا در مورد یک موضوع تحقیق کند و یادداشتی بنویسد.
صرف‌نظر از تکلیف، بحث را با مصاحبه‌شونده به همان روشی که با یکی از اعضای تیم انجام می‌دهید، انجام دهید. سعی کنید احساسی را که در یک جلسه در شما به وجود می‌آید، دوباره خلق کنید. این به شما درک بهتری از نحوه کار با مصاحبه‌شونده می‌دهد. همچنین این مزیت را دارد که به مصاحبه‌شوندگان، همان احساسی را منتقل کنید که در واقعیت و در زمان تعامل با سازمان یا تیم خواهند داشت.
مصاحبه نگاهی اجمالی به یکدیگر است و تکالیف درون سبد، فرصتی عالی برای تبدیل آن به یک تجربه دوطرفه است.
میکروی شماره 12
بخش چهارم: هویت و تعصب
وقتی یک مصاحبه‌شونده با شما پشت میز مصاحبه می‌نشیند، نماینده دو نفر است: شخصی که هست و شخصی که شما فکر می‌کنید هست. هر چه شکاف بین واقعیت و ادراک بیشتر باشد، احتمال تصمیم‌گیری اشتباه بیشتر می‌شود. در بخش‌های آغازین در این خلاصه کتاب در مورد تداخلی که فضا را پر می‌کند، بحث شد. مقصر دیگری وجود دارد که وظیفه‌اش، جدا نگه‌داشتن واقعیت و ادراک است. آن مقصر، تعصب است. این بخش، بر روی تصمیم‌گیری مؤثر برای استخدام در تقاطع هویت و تعصب یا همان سوگیری، متمرکز است.
استراتژی 10: سوگیری‌ها، معیارهای ناگفته هستند.
در عمل، سوگیری‌ها و پیش قضاوت‌ها به دودسته تقسیم می‌شوند: آن‌هایی که مردم به آن‌ها اعتراف می‌کنند و آن‌هایی که مردم آن را نمی‌پذیرند. سوگیری‌های دسته دوم شامل نژاد، جنسیت، گرایش جنسی، مذهب و غیره می‌شود.
چه ناخودآگاه باشد چه نباشد، مشکل بزرگ‌تر این است که این باورها به‌ندرت موردبحث قرار می‌گیرند. بااین‌حال سوگیری‌هایی که از آن‌ها سرچشمه می‌گیرند در طول مصاحبه در ذهن ما کمین می‌کنند و بی‌سروصدا بر تصمیمات ما تأثیر می‌گذارند. آن‌ها به معیارهای ناگفته‌ای تبدیل می‌شوند که بین اینکه مصاحبه‌شونده چه کسی است و ما فکر میکنیم که او کیست، فاصله می‌اندازد.
هدف شما این نیست که به‌طور ناگهانی، باورهای ناگفته‌ی همه را از طریق مجموعه‌ای از شیوه‌های مصاحبه تغییر دهید. هدف شما این است که آن‌ها را آگاه کنید که چگونه باورهایشان می‌تواند بر رفتارشان تأثیر منفی بگذارد و چگونه افزایش خودآگاهی، آن‌ها را به تصمیم‌گیرندگان بهتری تبدیل می‌کند.
اگر با گفتگو در مورد بحث‌برانگیزترین تعصبات آن‌ها شروع کنید، به‌جایی نخواهید رسید. در عوض، از تحقیقاتی استفاده کنید که نشان می‌دهد یک رویکرد مؤثر برای مدیریت سوگیری، بهره‌گیری از تمایلِ مردم برای داشتن انصاف است. برای رسیدن به این هدف، ساده شروع کنید و توضیح دهید که تعصب واژه‌ای کثیف نیست که منحصراً با نژادپرستی، جنسیت گرایی یا موارد مشابه تعریف شود. سوگیری فقط تمایل به این است که برخی از دسته‌بندی‌ها (افراد، ایده‌ها، محصولات و غیره) بهتر یا بدتر از بقیه هستند. مترادف‌های سوگیری و تعصب عبارت‌اند از ” غیر عینی بودن “، ” جزئی بودن ” و ” یک‌جانبه بودن “. اینکه یک سوگیری، مفید یا مضر است، بستگی به این دارد که آیا با یک باور اساسی مرتبط است یا نه.
سوگیری‌های به‌ظاهر بی‌گناه و بی‌ضرر، مانند ترجیح دادنِ دست دادن قوی، پوشیدن انواع لباس‌ها یا ویژگی‌های شخصیتی خاص، همان سوگیری‌هایی است که باید از آن‌ها شروع کنید. این سوگیری‌ها همان‌هایی هستند که مردم، باور داشتن به آن‌ها را می‌پذیرند.
تمرین: فهرست تعصب. اولین قدم برای کنترل سوگیری‌ها این است که به این فکر کنید که سوگیری‌های شما ممکن است چه باشد و آن‌ها را یادداشت کنید. برای افزایش شانس ارزیابی دقیق شخصی دیگر، باید محرک‌های برخی از احساسات، فرضیات و واکنش‌ها را در خود بشناسید. نوشتن افکار، راهی قدرتمند برای مشخص کردن تفکر شماست. این مکانیسم برای دریافت ” معیارهای ناگفته “، مدیریت آن را آسان‌تر می‌کند. این کار به شما امکان می‌دهد تعصبات خود را با معیارهای واقعی موردنیاز برای کار مقایسه کنید.
به‌عنوان‌مثال، برخی از مصاحبه‌کنندگان، مصاحبه‌شوندگانی را که ضعیف دست می‌دهند یا لهجه غلیظی دارند، دوست ندارند؛ مانند بحثی که درباره برداشت‌های اولیه مطرح شد، نکته این است که فوراً سوگیری‌ها را یک اشتباه تلقی نکنید. بلکه قبل از اینکه تعیین کنید که آیا این سوگیری باید بخشی از معیار شما باشد یا نه جایگاه آن‌ها را تعیین کنید. به‌این‌ترتیب، اجازه نمی‌دهید که ناخودآگاه شما در تصمیماتتان نقشی داشته باشند.
میکروی شماره 13
استراتژی 11: هوشیار باشید!
به دست آوردن کنترل اولین برداشت‌ها و ایجاد فهرستی از سوگیری به تفکر بهتر شما کمک می‌کند؛ اما بهترین مصاحبه‌کنندگان پا را یک‌قدم فراتر از این می‌گذارند. آن‌ها زمانی را صرف یادگیری در مورد مسائل مربوط به هویت می‌کنند. آن‌ها همچنین وقت خود را برای فکر کردن در مورد آنچه مصاحبه‌شوندگان در مورد آن مسائل فکر می‌کنند، صرف می‌کنند.
تفکر در مورد آنچه مصاحبه‌شوندگان فکر می‌کنند، نکته ظریفی است که ارزش بررسی دارد. یکی از سطوح یادگیری، قرار گرفتن در معرض مسائل هویتی است که دیگران ممکن است با آن دست‌وپنجه نرم کنند. سطح بالاتر این است که بپرسید درباره آن مسائل چه اعتقادی دارید و چرا به آن‌ها اعتقاددارید. این تمرینِ درون‌نگری، نوعی آمادگی ذهنی به نام ” ذهن آگاهی ” است.
دکتر ” جیل سوتی ” (Jill Suttie) روانشناس، ذهن آگاهی را به‌عنوان یک حالت ذهنی تعریف می‌کند که شامل افزایش آگاهی نسبت به احساسات، افکار و محیط اطراف ما، همراه بااحساس عدم قضاوت است. تحقیقات نشان داده است که می‌توان از ذهن آگاهی برای غلبه بر تأثیر سوگیری و تعصب در تصمیم‌گیری استفاده کرد.
تمرین: ذهن آگاهی از طریق خواندن. با خواندن مقاله‌ای در مورد تأثیر سوگیریِ ضمنی قبل از مصاحبه، می‌توان به افزایش ذهن آگاهی دست‌یافت. پس از خواندن آن، در مورد آنچه با آن موافق هستید و اینکه چه عناصری ممکن است در فرآیندهای فکری شما تأثیرگذار باشد، فکر کنید. یک جستجوی ساده در اینترنت، گزینه‌های زیادی برای خواندن ارائه می‌دهد. خواندن، نه نیازی به طولانی بودن و نه پیچیده بودن دارد.
اگر ظرفیت و وقت دارید، این تمرین را عصرِ قبل از جلسه مصاحبه انجام دهید و سپس در روز مصاحبه، کمی قبل از انجام آن، دوباره آن مقاله را مطالعه کنید. تحقیقات نشان داده که لحظات کوتاهی از این نوع خاص از ذهن آگاهی، اثرات مثبتی را در برابر سوگیری ایجاد می‌کند.
میکروی شماره 14
استراتژی 12: سازگاری فرهنگ، نه متناسب‌سازی فرهنگ
اصطلاح ” تناسب فرهنگ ” یادآور این است که قبل از ارزیابی تناسب فرهنگ، باید فرهنگ خود را شکل دهید. ازیک‌طرف، ممکن است در سازمانی باشید که باید فرهنگ خود را بهبود بخشید. این مایه تأسف است، اما همین‌طور که برای حل این مشکل تلاش می‌کنید، همچنان افرادی را در آن فرهنگ استخدام خواهید کرد. از طرف دیگر، ممکن است فرهنگ خوبی داشته باشید، در این صورت باید تعریف فرهنگ خود را سروسامان دهید.
واژه ” تناسب ” نیز ما را به موضوع سوگیری بازمی‌گرداند. درحالی‌که فرهنگ‌سازمانی شما ممکن است دائماً در حال تغییر نباشد، باید دائماً در حال تقویت باشد. فرهنگی که دائماً در حال بهبود است، مستلزمِ باز بودن در برابر دیدگاه‌ها و رویکردهای جدید است. تناسب در مقابلِ وضعیتِ موجود و رکود است. اگر فرهنگ شما ” متناسب ” است، آوردن افرادی که شمارا مجبور به تغییر می‌کنند، تصمیمی خردمندانه است.
تمرین: تناسب فرهنگی. قبل از اینکه به یک نظر قاطع در رابطه با تناسب فرهنگی برسید، لحظه‌ای را به تأمل اختصاص دهید. از خود بپرسید ” آیا این مصاحبه‌شونده می‌تواند چیزی را به فرهنگ ما اضافه کند که ممکن است متوجه نباشیم به آن نیاز داریم؟ ” شاید این مصاحبه‌شونده‌ی به‌ظاهر نامناسب، ازنظر تجربه شخصی، سبک تفکر، هویت یا شاخص دیگری که در ابتدا ممکن است نشان‌دهنده عدم سازگاری باشد، ارزشمند باشد.
وقتی نوبت به هویت و شخصیتِ سازمان شما و مصاحبه‌شونده می‌رسد، به بیشترین کمک نیاز دارید؛ بنابراین نظر مصاحبه‌شونده را نیز با این سؤال جویا شوید: ” بر اساس تجربیاتی که تاکنون با ما داشته‌اید یا تجربیاتی که در سازمان‌های دیگر داشته‌اید، چه بینش‌ها، دیدگاه‌ها یا رویکردهایی را می‌توانید برای ما به ارمغان بیاورید که دیگران از آن بهره ببرند؟ “
از اتاق‌های هیئت‌مدیره گرفته تا راهروهای شرکت‌ها، کلاس‌های درس، اتاق‌های جلسه، اتاق‌های مصاحبه و هر محیطی که در آن باید تصمیمی گرفته شود، هرگز غریزه و خوش‌شانسی کافی نیست. آمادگی ذهنی به‌عنوان یک اصل اساسی برای هر تمرینی که در این کتاب موردبحث قرار گرفت، عمل می‌کند. بدون شناخت خودتان، ممکن است همه تلاش‌هایی که برای شناخت مصاحبه‌شوندگان انجام می‌دهید را از بین ببرید. برای رفتن به اتاق مصاحبه با در دست داشتنِ کاغذ مچاله شده حاوی سؤالات، عجله نکنید. کمی مکث کنید، مسئولیت این کار را بر عهده بگیرید. سپس به اولین برداشت‌های خود توجه کنید، زبان بدن خود را مدیریت کرده و سؤالات را بازنویسی کنید. بعد اعتماد ایجاد کنید و بگذارید فضای مصاحبه آزاد باشد. هوشیار باشید. هدف خود را بشناسید. مکث و تأمل‌کنید و آماده شوید.
اجازه دهید این 12 استراتژی به شما کمک کند تا از شانس و احتمال دوری کرده و به سمت استخدام استعدادهای بزرگ حرکت کنید.
