نام کتاب : «مذاکره برای کسب سودآوری»
نویسنده : جی. ریچارد شِل (G. Richard Shell)
سال انتشار : ۱۹۹۹
در این مطلب می‌خوانید
مقدمه
یاد می‌گیرید که چگونه معاملات و مذاکرات بهتری در محل کار و زندگی داشته باشید.
مذاکره. مهم نیست که چه کسی هستید، مذاکره کاری است که تقریباً به طور قطع باید هم در محل کار و هم در زندگی انجام دهید. چه در حال مذاکره با رئیس خود بر سر یک قرارداد جدید باشید، چه با فروشنده‌ای در یک بازار شلوغ، یا با یک شریک تجاری در حین شروع یک سرمایه‌گذاری جدید، این موقعیت چانه‌زنی و مذاکره می‌تواند در هر زمانی اتفاق بیفتد.
با این حال، مذاکرات می‌تواند پرخطر باشند. گاهی اوقات به بن‌بست می‌رسید و یک توافق امیدوارکننده لغو شده و دور انداخته می‌شود. گاهی اوقات با فریبکاران بی‌وجدانی روبرو می‌شوید که سعی می‌کنند حسابی از شما سوءاستفادۀ مالی کنند. در مواقع دیگر، وقتی در حال فکر کردن دربارۀ این هستید که آیا کسی را فریب دهید یا نه تا به معامله بهتری برسید، متوجه می‌شوید که معیارهای اخلاقی خود را بازتاب می‌دهید.
این خلاصه کتاب راه پیش رو را در موقعیت‌های مختلف مذاکره به شما نشان می‌دهد. شما در این میکروها درس/نکات ارزشمندی از مذاکره کنندگان چیره دست، از بانکدار معروف جی پی مورگان (J.P. Morgan) گرفته تا آکیو موریتا (Akio Morita) از سونی، یاد خواهید گرفت. با پیروی از توصیه‌های آنها، متوجه خواهید شد که هر کسی می‌تواند یاد بگیرد که برای یک معامله بهتر مذاکره کند.
در این میکروها، یاد خواهید گرفت:
- چگونه گاندی (Gandhi) از قوانین دیگران برای رسیدن به اهدافش استفاده کرد؛
- چرا اهرم قدرتمندترین ابزار مذاکره است؛ و
- کاری که انور السادات (Anwar el-Sadat) رئیس جمهور مصر برای تأمین صلح برای کشورش انجام داد.
درباره نویسنده
جی. ریچارد شل، استاد آکادمی وارتون (Wharton) و استاد مطالعات حقوقی و اخلاق تجاری و مدیریت است. وی در طول ۳۰ سال زندگی حرفه‌ای خود، تقریباً تمام جوایز آموزشی آکادمی وارتون را از آن خود کرده است. آخرین کتاب او، Springboard: Launching Your Personal Search for Success، توسط بزرگترین کتابفروش تجارت در ایالات متحده یعنی ۸۰۰CEOREAD، به عنوان کتاب کسب و کار سال ۲۰۱۳ انتخاب شد.
میکروی شماره ۱
مذاکرۀ بهتر با پذیرش نقاط قوت واقعی‌تان شروع می‌شود.
یک ضرب المثل عامیانه دانمارکی وجود دارد که می‌گوید: «باید با آردی که دارید نان بپزید.” به عبارت دیگر، به جای آرزوی داشتن و خواستن چیز دیگری، از آنچه در اختیار دارید استفاده کنید. این اصل مهم را باید هنگام حضور در میز مذاکره به خاطر داشته باشید.
پیام کلیدی این بخش این است: مذاکرۀ بهتر با پذیرش نقاط قوت واقعی‌تان شروع می‌شود.
هرکسی چه در تجارت و چه در زندگی به طور متفاوتی مذاکره می‌کند. جای تعجب نیست، زیرا همه ما سطوح مختلفی از رقابت داریم.
برای مثال استیو راس (Steve Ross) را در نظر بگیرید. او شرکت ارتباطات وارنر (Warner Communications) را تأسیس کرد و بعدها مدیرعامل تایم وارنر (Time Warner) شد. یک روز، راس در یک جت شرکت وارنر مشغول بازی کاناستا، بود. او آخرین بازی را قبل از فرود هواپیما شکست خورده بود، اما، به جای این که آن را بپذیرد، به خلبان دستور داد تا دور فرودگاه پرواز کند تا زمانی که برنده شود. این امری غیرعادی نبود، راس اغلب این سطح از رقابت شدید را به معاملات تجاری خود نیز می‌آورد.
در سوی دیگر طیف، لری کینگ (Larry King) مجری محبوب برنامه تاک شو آمریکایی قرار دارد. در اواسط دوران حرفه‌ای کینگ، مدیر برنامه او سعی کرد با تحت تأثیر قرار دادنِ صاحب سی ان ان، تد ترنر (Ted Turner)، حقوق کینگ را افزایش دهد. ایده این بود که به دنبال پیشنهادهایی برای پرداخت بهتر از شبکه‌های دیگر باشند، سپس از آنها به عنوان اهرمی در مذاکرات قرارداد با ترنر استفاده کنیم. با این حال، در بحبوحه مذاکرات، کینگ به ترنر گفت که در CNN باقی می‌ماند و فقط افزایش اندکی را می‌پذیرد. انجام یک معامله سخت در ذات او نبود.
برای یک شخص خوش ذات مانند لری کینگ (Larry King)، سخت خواهد بود که مانند یک فردِ اهل چانه‌زنی و مُصِر رفتار کند. و به طور مشابه، اگر مانند استیو راس (Steve Ross) بسیار اهل رقابت باشید، برایتان دشوار خواهد بود که یک همکارِ آسان‌گیر و راحت به نظر برسید. به همین دلیل مهم است که به شخصیت حقیقی خود وفادار باشید. در غیر این صورت، استراتژی مذاکره شما آشفته و نامنسجم خواهد شد. به علاوه، مردم اصالت را می‌شناسند و به آن احترام می‌گذارند.
اگر یک فرد ذاتاً جسور نیستید لازم نیست وانمود کنید که مانند استیو راس (Steve Ross) جسور هستید تا یک مذاکره کننده عالی باشید. شما باید نقاط قوت خاص خود را بپذیرید. اینها ممکن است شامل توانایی گوش دادن دقیق به صحبت‌های طرف مقابل و درک اینکه چگونه نیازهای آنها با شما مطابقت دارد، باشد. یا شاید در یافتن توافقی که برای همه کارآمد باشد، مهارت دارید. یا اینکه اگر شما ذاتاً اهل رقابت هستید، یک استراتژی در مورد آن ویژگی ایجاد کنید.
اکنون، جدای از ویژگی‌های طبیعی، نکاتی کلی وجود دارد که همه مذاکره کنندگان می‌توانند از آنها استفاده کنند و ما آنها را در میکروهای بعدی بررسی خواهیم کرد.
میکروی شماره ۲
بهترین مذاکره کنندگان انتظارات خوش بینانه اما قابل توجیهی دارند.
در سال ۱۹۵۵، یک شرکت کوچک ژاپنی محصول جدیدی را توسعه داد: یک رادیو ترانزیستوری مینیاتوری ۹۵/۲۹ دلاری. این محصول در ژاپن محبوبیت پیدا کرد، اما رهبر پرانرژی شرکت، آکیو موریتا (Akio Morita)، صرفاً به این موفقیت راضی نبود.
موریتا (Morita) انتظارات زیادی از محصول خود داشت. او می‌خواست رادیو ترانزیستوری کوچک را به بزرگترین بازار مصرف کننده جهان، ایالات متحده معرفی کند.
پیام کلیدی این بخش این است: بهترین مذاکره کنندگان انتظارات خوش بینانه اما قابل توجیهی دارند.
آکیو موریتا (Akio Morita) با اطمینان از اینکه سونی روزی نام آشنا خواهد بود، به نیویورک سفر کرد تا ببیند آیا می‌تواند خرده‌فروشان بالقوه را به دستگاه جدید خود علاقه‌مند کند. در ابتدا با شک و تردید مواجه شد. همان‌طور که موریتا بعداً به یاد می‌آورد، محصولش برای بسیاری از شرکت‌های آمریکایی جذابیت قابل‌قبولی نداشت. مشتریان به او گفتند: «همه در آمریکا رادیوهای بزرگ می‌خواهند.»
با این حال، در نهایت، موریتای مُصِر و با استقامت توجه Bulova، یکی از معتبرترین نام‌های عصر در الکترونیک را جلب کرد. Bulova با خرید ۱۰۰۰۰۰ رادیو ترانزیستوری سونی به یک شرط موافقت کرد، این که نام Bulova روی محصول باشد، نه سونی.
این پیشنهاد در واقع یک روش تجاری رایج و نویدبخش سود زیادی بود. اما موریتا نپذیرفت. متصدی خرید Bulova مات و مبهوت شد. او به موریتا گفت که نام تجاری معروف بولووا (Bulova) بیش از ۵۰ سال طول کشید تا پابرچا مشهور شود. چرا از آن استفاده نکنید، موریتا با خونسردی پاسخ داد: « به شما قول می‌دهم که پنجاه سال بعد نام ما به اندازه نام شرکت امروز شما مشهور شود.» بقیۀ داستان، البته، بخشی از تاریخ به‌حساب می‌آید: سونی یک پیشنهاد ساده‌تر را از یک توزیع‌کننده آمریکایی دیگر، که نشان سونی را روی رادیو پذیرفت، دریافت کرد و به یک برند مشهور جهانی تبدیل شد.
داستان موریتا (Morita) به ما نشان می‌دهد که بهتر است با یک انتظار خوش بینانه وارد مذاکره شویم تا یک شکست. تفاوتش چیست؟ هدف، جاه‌طلبی انتزاعی‌تری است، در حالی که انتظار چیزی است که فکر می‌کنیم می‌توانیم به طور منطقی به آن برسیم.
سر میز مذاکره، یک انتظار به اظهارات شما اطمینان می‌دهد. با توجه به حقایق موجود، اعتقاد به اینکه چیزی که می‌خواهید معقول است، یک نیروی محرک قوی به شما می‌دهد که احتمال موفقیت شما را بسیار بیشتر می‌کند. و هرچه تحقیقات بیشتری انجام دهید و آماده‌تر شوید، مطمئن‌تر می‌شوید که انتظارتان موجه و منطقی است.
آکیو موریتا (Akio Morita) انتظار داشت که سونی به شرکت امروزی تبدیل شود. او با مشاهده موفقیت رادیو ترانزیستوری در ژاپن، پتانسیل کامل آن را در بازار مصرف بزرگ درک کرد. وقتی مانند موریتا، توقعات را در مذاکرات به ارمغان بیاورید، کاملاً متقاعد خواهید شد که چیزی که می‌خواهید معقول است.
میکروی شماره ۳
احترام به هنجارها به پیروزی در مذاکرات کمک می‌کند.
فرض کنید شما یک مدیر اجرایی در بخش پرستاری یک بیمارستان هستید. شما درگیر مذاکرات در مورد بودجه بیمارستانی هستید که در آن کار می‌کنید. شما به دنبال پول برای استخدام پرستاران بوده اما درمیابید که تأمین مالی این کار سخت است.
برای پیروزی در مذاکره، باید به درک خودِ تصمیم گیرندگان از آنچه به نفع بیمارستان است متوسل شوید. شما باید به هنجارهایی که مورد احترام آن‌هاست اهمیت دهید .
پیام کلیدی این بخش این است: رجوع به هنجارها به پیروزی در مذاکرات کمک می‌کند.
همه ما به هنجارهای خاصی احترام می‌گذاریم. بدیهی‌ترین آنها قوانین‌اند، که هنجارهایی هستند که جامعه را در کنار هم نگه می‌دارند و مانع هرج و مرج می‌شوند. با این حال، هنجارهای داخلی نیز وجود دارد، چیزهایی مانند فلسفه یا شرح وظایف شغلی (منشور اخلاقی یا دستور العمل) یک کسب و کار که فقط در یک زمینه خاص اعمال می‌شوند.
به مذاکرات بیمارستان ما فکر کنید. فرض کنید مدیران بیمارستان روشن کرده‌اند که استاندارد شماره یک آنها برای بیمارستان، مراقبت از بیمار با کیفیت بالا است. این امر آن را به یک هنجار تبدیل می‌کند، یعنی یکی از مواردی که می‌توانید برای ایجاد پرونده خود برای پرستارانِ بیشتری از آن استفاده کنید. بنابراین تکالیف خود را انجام دهید، داده‌های مناسب را جمع آوری کنید و درخواست بودجه خود را با اولویت مراقبت از بیمار در بیمارستان تنظیم کنید. سپس استانداردهای خودِ تصمیم گیرندگان، آنها را ملزم به تأیید درخواست شما می‌کند.
مهاتما گاندی (Mahatma Gandhi) این تاکتیک را در زمینه‌ای بسیار متفاوت به کار گرفت. گاندی پس از تحصیل در رشته حقوق، به آفریقای جنوبی سفر کرد تا از حقوق مردم هندیه ساکنِ آنجا دفاع کند. بلافاصله پس از ورودش، او را صرفاً به دلیل قومیتش از واگن قطار درجه یک بیرون انداختند، اقدامی که توسط قانون نژادپرستانه در آن زمان قانونی بود. این اتفاق او را عمیقاً تحت تأثیر قرار داد.
او تصمیم گرفت برای به چالش کشیدن قانون، از هنجارهای خودِ دولت آفریقای جنوبی علیه آنها استفاده کند. در آن زمان، یک هنجار اجتماعی حکم می‌کرد که افراد خوش لباس و خوش رفتار باید بتوانند درجه یک سفر کنند. بنابراین گاندی لباسی فاخر و گران پوشید و یک بلیط درجه یک رزرو کرد. این لباس باعث شد مدیر ایستگاه، گاندی را فردی از طبقه اجتماعی خودش ببیند و بنابراین بلیت را به او فروخت.
در قطار، گاندی در کنار مردی انگلیسی با لباسی شیک نشست. وقتی مأمورِ دریافت بلیت آمد و سعی کرد گاندی را از بخش درجه یک بیرون بیندازد، مرد انگلیسی از طرف او اعتراض کرد. به هر حال، او با این هنجار که افراد خوش لباس و خوش رفتار می‌توانند در بخش درجه یک سفر کنند، موافق بود و می‌دید که گاندی با این هنجار مطابقت دارد. گاندی در صندلی خود ماند و سفر خود را به پایان رساند.
خواه این فعالیت سیاسی باشد یا اختلاف در اتاق هیئت رئیسه (یا هیئت امنا)، وقتی هنجارهای موجود را شناسایی کردید، یک تاکتیک اثبات شده و مؤثر در اختیار دارید.
میکروی شماره ۴
روابط منصفانه و متقابل برای مذاکره مفید است.
ضرب‌المثلی کنیایی وجود دارد که می‌گوید: “از خودت نام خوبی به جای بگذار.”
این ضرب‌المثل وقتی برای روابط تجاری به کار می‌رود، به معنای رفتار با احترام و سخاوت است. به زبان ساده، اگر با مردم درست رفتار کنید، آنها نیز با شما درست رفتار خواهند کرد.
پیام کلیدی این بخش این است: روابط منصفانه و متقابل برای مذاکره مفید است.
صرفاً به این دلیل که شما قدرت بهره‌گیری از یک نفر را دارید به این معنی نیست که باید این کار را انجام دهید. از این گذشته، سخاوت اغلب سخاوت به دنبال می‌آورد و یک رابطه خوب می‌تواند در آینده برای هر دو طرف ارزشمند باشد. این مطمئناً در مورد دوستیِ تجاری بین بانکدار جی پی مورگان (J.P. Morgan) و اندرو کارنگی (Andrew Carnegie) که سرمایه‌داری بزرگ و بانفوذ بود صادق بود.
در طول ترس ناگهانی و همگانی مالی سال ۱۸۷۳، کارنگی (Carnegie) خود را مستاصل دریافت پول نقد برای انجام تعهداتش دید. مورگان (Morgan) با احساس یک فرصت، به کارنگی (Carnegie) نزدیک شد و از او پرسید که آیا علاقه مند است سهم خود را در شراکتی که با خانواده مورگان داشت، بفروشد. کارنگی که ناامید بود موافقت کرد: او با کمال میل سهم خود را به قیمتی منصفانه که حدود ۶۰۰۰۰ دلار تخمین زده بود فروخت. مورگان موافقت کرد و معامله انجام شد.
روز بعد، کارنگی (Carnegie) از مورگان (Morgan) خواست تا پول او را بدهد. اما مورگان به جای ۶۰۰۰۰ دلار ۷۰۰۰۰ دلار به او داد، ۱۰۰۰۰ دلار بیشتر از آنچه آنها توافق کرده بودند. او گفت که کارنگی در مورد میزان بدهی خود اشتباه کرده است. مبلغ بیشتر از آن چیزی بود که او فکر می‌کرد. این کار تأثیر زیادی بر کارنگی (Carnegie) گذاشت. از آن نقطه به بعد، این دو مرد وارد یک رابطه دوستی و تجاری شدند که با مبالغی که این ژست کوچک را کم رنگ می‌کرد، نتیجه داد.
نکته مهم در مورد رابطه مورگان (Morgan) و کارنگی (Carnegie) این بود که این رابطه متقابل بود. عمل متقابل بخش ضروری توسعه یک رابطه خوب مذاکره است. بنابراین هنگام مذاکره حرکتی از خود نشان دهید و سپس منتظر بمانید تا طرف مقابل قبل از اینکه دوباره اقدامی انجام دهید، متقابلاً کاری انجام دهد.
همچنین، به یاد داشته باشید که عمل متقابل واقعی نامتعادل نیست. اجازه ندهید هدایای کوچک طرف مقابل شما را به دادن امتیازات بسیار بزرگ‌تر بکشاند. این مانند زمانی است که یک کلاه‌بردار در خیابان به شما نزدیک می‌شود و در ازای یک خدمت کوچک به دنبال پول می‌گردد. اگرچه خودتان بهتر می‌دانید، اما خود را موظف به پرداخت می‌بینید. مراقب کلاه‌بردارانی مانند آن در دنیای مذاکره نیز باشید. آنها را می‌توان در دفتر مدیرعامل، به همان اندازه که در خیابان یافت می‌شوند پیدا کرد.
میکروی شماره ۵
شما باید بدانید که چه چیزی به طرف مقابل در مذاکره انگیزه می‌دهد.
هنری فورد (Henry Ford) می‌گوید: «اگر رازی برای موفقیت وجود دارد، در توانایی درک دیدگاه طرف مقابل و دیدن چیزها از زاویه آن شخص نهفته است». وقتی صحبت از مذاکره به میان می‌آید، خود را جای طرف مقابل گذاشتن می‌تواند یک مزیت واقعی به همراه داشته باشد.
بهترین مذاکره کنندگان متوجه می‌شوند که واقعاً چه چیزی به طرف مقابل انگیزه می‌دهد. آنها از خود می‌پرسند: «چرا طرف مقابل آنجا نشسته است؟» و پیشنهادی ارائه می‌دهند که سعی در برآوردن آن علایق دارد.
پیام کلیدی این بخش این است: شما باید بدانید که چه چیزی به طرف مقابل در مذاکره انگیزه مذاکره می‌دهد.
این دقیقاً همان کاری است که فروشنده جوان مبتکر، کلی ساربر (Kelly Sarber)، وقتی در تلاش برای برنده شدن در یک قرارداد برای شرکت مدیریت زباله خود در Oceanside، کالیفرنیا بود انجام داد. ساربر (Sarber) که در اوقات فراغت خود موج سواری می‌کرد، فهمید که سواحل چقدر برای Oceanside و اقتصاد آن اهمیت دارند. او همچنین می‌دانست که آن سواحل با فرسایش جدی ساحلی روبرو هستند و می‌توانند به زودی ناپدید شوند.
بنابراین او دودوتا چهارتا کرد. محل تخلیه شرکت او در صحرای آریزونا بود، جایی که مطمئناً کمبود ماسه وجود نداشت. بنابراین ساربر (Sarber) پیشنهاد داد که با هر بارِ زباله، باری از ماسه تازه و تمیز را برای پر کردن سواحل بیاورد. با شیرین و جالب کردن معامله و ارائه چیزی که قطعاً برای مدیران Oceanside جذاب باشد، او در قرارداد پیروز شد.
مهم نیست که در یک مذاکره چقدر نیازهای طرف مقابل را رفع کنید، اما باید بدانید که با چه کسی مذاکره خواهید کرد. به این دلیل که حتی اگر شرکت‌ها و مؤسسات دارای سیاست‌ها و اهدافی باشند، درواقع این افراد هستند که مذاکره می‌کنند. نیازهای آنها، از جمله وضعیت، اعتماد به نفس و انگیزه‌هایشان، منجر به مذاکره می‌شود.
وقتی می‌دانید با چه کسی مذاکره خواهید کرد، ببینید آیا می‌توانید بفهمید که علایق مشترکی و مطابقی دارید یا خیر. فرض کنید برای یک شغل جدید مصاحبه می‌کنید. اگر متوجه شدید که رئیس احتمالی شما در شرف افتتاح دفتر جدید است و می‌خواهد لیست حقوق و دستمزد را تا زمانی که در حال ساخت است پایین نگه دارد، می‌توانید پیشنهاد دهید که کار را کمی دیرتر شروع کنید. توجه به جزئیاتی مانند این، تفاوت بسیاری را رقم می‌زند.
میکروی شماره ۶
اهرم‌های قدرت (Leverage) برای مذاکره حیاتی‌اند.
بدیهی است که عوامل زیادی در مذاکره دخیل هستند. با این حال، شاید مهم‌ترین آنها اهرم‌های قدرت است. اهرم به شما این قدرت را می‌دهد که نه فقط به توافق برسید، بلکه می‌توانید آن را با شرایط خود به دست آورید.
پیام کلیدی این بخش این است: اهرم‌های قدرت (Leverage) برای مذاکره حیاتی‌اند.
چرا مذاکره مانند یک بازی پوکر است؟ در هر دو، همه چیز به ادراک بستگی دارد. مذاکره کنندگان موفق و بازیکنان پوکر بدون هیچ اهرمی واقعی می‌توانند این تصور را ایجاد کنند که آن را در اختیار دارند. دلیل آن این است که اهرم یک کمیت پویا است که دائماً در حال تغییر است و راه‌هایی برای استفاده از این پویایی‌ها وجود دارد.
اهرم به معنای تمام مزایای خاصی است که شما نسبت به طرف مقابل دارید که اینها می‌توانند در اشکال مختلفی ظاهر شوند. و می‌توانید به روش‌های مختلفی از اهرم‌های قدرت استفاده کنید. یکی این است که اگر توافق نهایی بین شما وجود نداشته باشد، ترتیبی دهید که طرف مقابل اعتبار خود را از دست بدهد. به عنوان مثال، می‌توانید از یک شخص ثالث برای قضاوت یا مشاهدۀ مذاکره در حالی که شرایط کاملاً منصفانه را ارائه می‌کنید، بخواهید حضور پیدا کند. با وجود شخص ثالث، فشار بیشتری برای رسیدن به توافق وجود خواهد داشت.
میکروی شماره ۷
آرامش و یک گام کوچک می‌تواند شما را از بن بست خارج کند.
فرض کنید پشت میز بلند اتاق هیئت مدیره نشسته‌اید. درست روبه‌روی شما مدیرانی با چهره‌های خشک و عبوس قرار دارند. آنها با یکدیگر زمزمه می‌کنند و گهگاه هم سرشان را تکان می‌دهند.
واضح است که اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود. مذاکرات بین شما و آنها متوقف شده و آنها فکر می‌کنند طرف مقابل درخواست‌های بیش از حدی دارد. احساس بی‌صبری می‌کنید. چه کاری باید انجام دهید؟ خوب، ابتدا فکر خود را آرام و آزاد کنید و به اعصابتان مسلط باشید. سپس یک قدم کوچک بردارید.
پیام کلیدی این بخش این است: آرامش و یک گام کوچک می‌تواند شما را از بن بست خارج کند.
بیشتر مذاکره در مورد سازش یافتن است، اما زمانی که به بن بست رسیدید و اعصاب شما به هم ریخت، این مهم دیگر ممکن نیست. هنگامی که این اتفاق می‌افتد، زمان آن است که به اوضاع تسلط پیدا کنیم. ابتدا یک لحظه مکث کنید و از بیرون به قضیه نگاه کنید. بدون اینکه گنگ شوید، احساساتتان را بررسی کنید.
سپس، برداشت‌های خود را بررسی کنید. باید درک کنید که رفتار طرف مقابل ربطی به شخصیت درونی آنها ندارد و مشروط به مذاکره است. این احتمال وجود دارد که آنها را به عنوان یک دشمن خودخواه و غیرمنطقی و خود را قربانی پرخاشگری در نظر بگیرید. این طرز تفکر خطری را به همراه دارد که مذاکره را به سمت مارپیچی نزولی سوق دهد که جبران آن دشوار خواهد بود.
وقتی از این کار دوری کردید، آماده شروع به کارگیری روشی هستید که به عنوان یک گام کوچک شناخته می‌شود. برای انجام این کار، یک حرکت کوچک و بدون ابهام به نفعِ طرف مقابل انجام دهید. این کار می‌تواند یک امتیاز برای یکی از نیازهای آنها باشد. اگر طرف مقابل پاسخی مشابه دهد، می‌توانید یک قدم کوچک دیگر بردارید. این چرخه را تا زمانی که کشاکش‌ها کاهش یابد، تکرار کنید، و این‌گونه دوباره به مذاکره باز خواهید گشت.
انور السادات (Anwar el-Sadat)، رئیس جمهور مصر، در ۱۹ نوامبر ۱۹۷۷ هنگام بازدید از اسرائیل از این روش استفاده کرد. اسرائیل و مصر سال‌ها در جنگ بودند. بنابراین این دیدار یک موقعیت پرهیجان بود. قدم کوچک سادات، در این مورد، صرفاً پیاده شدن از هواپیما بود که نشان دهنده تمایل او برای مذاکره بود. این ژست در نهایت به توافقنامه صلح کمپ دیوید (Camp David) و بازگرداندن شبه جزیره سینا (Sinai peninsula) توسط اسرائیل به مصر انجامید.
ممکن است همه ما در موقعیت‌هایی چنین دراماتیک قرار نگیریم. اما چه درگیر یک سوء تفاهم شخصی باشیم یا یک مذاکره حرفه‌ای، استراتژی یک قدم کوچک می‌تواند نجات دهنده باشد.
میکروی شماره ۸
سه مکتب مختلف در بحث مذاکره وجود دارد.
تصور کنید وارد یک مغازه عتیقه فروشی شده‌اید. درست در کنار پنجره، در میان مبلمان و وسایل قدیمی، یک کرۀ زیبای قدیمی وجود دارد. آن را بر می‌گردانید و برچسب قیمتش را می‌بینید.
حیف شد! فقط کمی خارج از محدوده توانایی خرید شماست. حالا صاحب مغازه سالخورده کم کم راهش را به سمت شما در پیش می‌گیرد. او لبخند می‌زند و با محبت کره زمین را نوازش می‌کند.
چه واکنشی خواهید داشت؟ آیا می‌گویید «بله، آن را می‌خرم؟» آیا سعی می‌کنید با استفاده از هر روشی که بلدید تخفیف بگیرید؟ پاسخی که انتخاب می‌کنید چیزهای زیادی را در مورد شما آشکار می‌کند. هرچه باشد، این پاسخ نشانگر استانداردهای اخلاقی اساسی شما در مذاکره است.
در دنیای واقعی، استراتژی‌های مذاکرۀ زیادی وجود دارد. با این حال، اکثر آنها در نهایت یکی از سه نوعِ اصلی هستند. اولین استراتژی، پوکر اسکول (Poker School) نام دارد. کسانی که به این روش پایبند هستند، مذاکره را یک بازی می دانند، یک بازی با ضوابطی کاملاً تعریف شده. این ضوابط توسط قانون تنظیم شده‌اند و برای جلوگیری از تقلب، اجبار یا نقض امانت وجود دارند. در هر حال، در چارچوب این قوانین صریح است که همه چیز پیش می‌رود.
این شرایط فضا را برای بسیاری از مواضع مبهم اخلاقی باز می‌گذارد. به عنوان مثال، در بازدید از فروشگاه عتیقه فروشی، یکی از اعضای پیروی این مکتب مشکلی با دروغ گفتن برای گرفتن بهترین قیمت برای کرۀ قدیمی نمی‌بیند. در واقع، فریب در این مکتب قابل تحسین است، به شرطی که مؤثر باشد.
مقدار مشخصی از ریا و فریبکاری در مکتب بعدی که پراگماتیست (Pragmatist School) نام دارد نیز قابل قبول است. با این حال، در این مکتب، پیروان ترجیح می‌دهند در صورت وجود جایگزین‌های بهتر، از اظهارات گمراه کننده یا دروغ‌های آشکار استفاده نکنند. برخلاف پیروان پوکر(Poker Schoolers)، آنها نگران آسیبی هستند که در صورت گرفتار شدن، به اعتبارشان وارد می‌شود. برای حفظ روابط کاری خوب و آوازۀ خود در بازار یا جامعه، آنها به دنبال حفظ اعتبار خود هستند.
درنهایت، مکتب بعدی ایده آلیست نام دارد. این مکتب موافق با فیلسوف امانوئل کانت (Immanuel Kant) است که معتقد بود مردم هرگز نباید دروغ بگویند. آنها نیز مانند او استدلال می‌کنند که اگر همه دروغ بگویند، زندگی اجتماعی‌مان دچار هرج و مرج می‌شود. آرمان‌گرایان معتقدند که مذاکرات، اقداماتی جدی و دارای عواقبی‌اند که نباید مانند یک بازی با آنها برخورد کرد. یک نمونه عالی از مکتب ایده آلیست، موفق‌ترین سرمایه‌دار دوران مدرن، وارن بافت (Warren Buffet) است، که همیشه با تعهد به حقیقت رفتار می‌کند. پس ثابت می‌شود که برای موفقیت در تجارت یا زندگی، لازم نیست یک شیاد باشیم.
خلاصه نهایی
پیام کلیدی در این میکروها:
هر کسی می‌تواند مذاکره کننده خوبی شود که کاملاً خودش باشد، خواه خیلی رقابتی باشد یا همکاری‌کننده. با این حال، استراتژی‌هایی وجود دارد که می‌تواند مهارت‌های چانه‌زنی هر کسی را بهبود بخشد. عمدتاً، افراد موفق با انتظارات بالا وارد مذاکره می‌شوند و از طریق احترام متقابل روابطی قوی را ایجاد می‌کنند.
توصیه عملی/کاربردی:
سعی کنید در طول مذاکرات از یک تکیه گاه استفاده کنید.
برای شروعی خوب، می‌توانید شیئی را روی میز قرار دهید که نشان دهنده حسن نیت شما به طرف مقابل باشد. آن شیئی می‌تواند یک اسباب‌بازی بامزه باشد که لوگوی شرکت را دارد. یا یک پیشنهاد غذا با کارت دعوتی مزیین به لوگوی شرکت. این عمل به طور پیشگیرانه هرگونه مذاکره‌ای را که احتمال دارد پرتنش باشد خنثی می‌کند.
