نام کتاب : کشف توانمندی‌ها
نویسنده : مارکوس باکینگهام (Marcus Backingham)
سال انتشار: 2001
مارکوس باکینگهام در کتاب “کشف توانمندی‌ها”، دیدگاه روشنی درباره توانمندی‌ها و منشأ آن‌ها ارائه می‌دهد و به ما می‌گوید که چرا باید بر روی قابلیت‌هایمان تمرکز کنیم. این خلاصه کتاب، شامل راهکارها و تکنیک‌هایی برای شناسایی استعدادهای طبیعی و استفاده از آن‌ها برای قرارگیری در مسیر رسیدن به تعالی و شکوفایی است.
پس اگر شما هم:
- به دنبال راهی برای کشف استعدادهای نهان خود می‌گردید،
- می‌خواهید برای موفق شدن، از مرزهای موجود فراتر بروید،
- یا از آن دسته مدیرانی هستید که برای سرمایه‌گذاری بر روی توانمندی‌های کارمندانتان مشتاقید،
به شما پیشنهاد می‌کنیم که به این خلاصه کتاب گوش بسپارید.
در این مطلب می‌خوانید
درباره نویسنده
مارکوس باکینگهام نویسنده مجله نیویورک‌تایمز و نیز، مشاور و سخنران حرفه‌ای است. او همچنین، نویسنده مشترک کتاب‌های پرفروشی همچون “قانون‌شکنی” و “تنها نکته‌ای که لازم است بدانید” بوده است.
میکروی شماره 1
توانمندی‌هایتان را در نقطه کانونی زندگی خود قرار دهید!
احتمالاً تا این جای زندگی، نقاط ضعف و کاستی‌های خود را به‌خوبی می‌شناسید. مثلاً میدانید که دستور زبانتان ضعیف است، به‌سختی با دیگران ارتباط برقرار می‌کنید و یا در بسکتبال استعداد خاصی ندارید.
اما توانمندی‌های شما کدم‌اند؟ و مهم‌تر از همه، چرا بر روی آن‌ها تمرکز نمی‌کنید؟
شما در کتاب “کشف توانمندی‌ها”، دانش ارزنده‌ای در باب توانمندی‌ها، روش شناسایی آن‌ها، نحوه شکل‌گیری و عناصر تشکیل‌دهنده آن‌ها می‌آموزید. این خلاصه کتاب همچنین، در خصوص نحوه استفاده از توانمندی‌های کارمندان و رونق دادن به کسب‌وکارتان، دیدگاه روشنی را برای شما فراهم می‌کند.
تمرکز بر اصلاح نقاط ضعف، منجر به نادیده گرفتن توانمندی‌هایمان شده است!
در مدرسه و محل کار، ما مرتباً تشویق می‌شویم تا نقاط ضعفمان را پیداکرده و آن‌ها را اصلاح کنیم تا بازدهی‌مان را بالا ببریم. اما چرا این‌گونه است؟ درحالی‌که در واقعیت، کشف و استفاده از توانمندی‌هاست که باعث می‌شود تا در مسیر موفقیت قرار بگیریم.
شما چگونه یک توانمندی را در خودتان شناسایی می‌کنید؟
پاسخ‌های متعددی به این سؤال وجود دارد اما می‌توانیم از یک تعریف ساده شروع کنیم. اجازه بدهید که بگویم توانمندی چیست؟ توانمندی یا قابلیت، فعالیتی است که می‌توانید پشت سر هم انجام دهید تا به درجه کمال و بالاترین حد آن برسید. به‌بیان‌دیگر هر کاری که بتوانید چندین بار آن را به‌خوبی انجام دهید و درعین‌حال از انجام آن لذت ببرید، یک توانمندی محسوب می‌شود.
تعجبی ندارد که شرکت‌هایی که کارمندان آن‌ها می‌توانند هرروز از توانمندی‌هایشان استفاده کنند، موفق‌تر و پایدارترند. موسسه گالوپ (Gallup)، 198 هزار کارمند در کسب‌وکارهای مختلف را موردبررسی قرار داده و از آن‌ها پرسیده که آیا می‌توانند کارشان را هرروز به بهترین نحو انجام بدهند یا نه؟ اغلب افرادی که به این سؤال پاسخ مثبت دادند، همان کارکنانی بودند که در کسب‌وکارهای پربازده کار می‌کردند.
با این وجود شرکت‌های بسیاری همچنان زمان، پول و منابع خود را با تمرکز بر روی اصلاح نقاط ضعف کارمندانشان تلف می‌کنند. به این نکته فکر کنید: شرکت‌ها کارمندانشان را نه به جهت وسعت بخشیدن به توانمندی‌هایشان بلکه به جهت اصلاح نقاط ضعفشان، به دوره‌های آموزشی خاص می‌فرستند. به‌این‌ترتیب، با تمرکز کردن بر روی کنترل خسارت به‌جای پرورش استعداد، پتانسیل حقیقی کارمندان نادیده گرفته می‌شود.
البته گاهی کنترل خسارت، یک کار ضروری تلقی می‌شود. مثلاً یک کارمند باهوش که از نظر روابط اجتماعی ضعیف است، مسلماً از کلاس فن بیان استفاده می‌کند. اما باا ین حال، کنترل خسارت نباید نقطه کانونی مدیریت کارمندان باشد. اگر می‌خواهید کارمندانتان رشد و پیشرفت کنند و به همراه آن‌ها، شرکت شما نیز ترقی کند، باید رویکرد دیگری اتخاذ کنید.
میکروی شماره 2
برای ایجاد یک توانمندی جدید، باید استعداد ذاتی خود را با دانش و مهارت ترکیب کنید!
هرکسی دوست دارد همان کاری را که در آن تبحر دارد، انجام بدهد. اما چرا ما، فقط در چند زمینه محدود مهارت داریم؟
حتماً این ضرب‌المثل را شنیده‌اید که می‌گوید: کار نیکو کردن از پر کردن است، اما این عبارت آن‌قدرها هم درست نیست! شما به دلیل داشتن استعداد ذاتی، می‌توانید توانمندی‌های بخصوصی را در خود ایجاد و تقویت کنید و اگر استعدادی در یک زمینه نداشته باشید، به سختی می‌توانید نتیجه مطلوبی از انجام آن به دست بیاورید.
استعدادها، همان الگوهای فکری و رفتاری هستند که انجام برخی کارها را برایتان راحت‌تر می‌کنند. مثلاً ممکن است شما در ارتباط برقرار کردن با افراد غریبه مهارت داشته باشید. این‌یک استعداد ذاتی بوده که با تمرین و استمرار به یک مهارت تبدیل‌شده است. از طرف دیگر، شاید ارتباط برقرار کردن برای افراد دیگر، کار راحتی نباشد. چون ما نمی‌توانیم داشتن یا نداشتن این استعداد را در خود تغییر دهیم. اما می‌توانیم کاری که به آن علاقه داریم را انتخاب کنیم و آن توانمندی را در خودمان پرورش دهیم. پرورش توانمندی‌ها، مستلزم پالایش استعداد همراه بادانش و مهارت است.
دانش می‌تواند نظری یا تجربی باشد. اگر در حال یادگیری نواختن پیانو هستید، باید دانش نظری خاص آن را کسب کنید. مثلاً نُت‌های مختلف موسیقی را یاد بگیرید. اما از طریق تمرین کردن، اجرا کردن و گوش دادن نیز باید دانش تجربی برای نواختن پیانو را کسب کنید.
با کسب دانش تجربی، مهارت‌هایتان را پرورش می‌دهید. این‌ها جنبه‌های کلیدی فعالیت انتخابی شما هستند که عملکردتان را ارتقا می‌دهند. پس اگر شما یک سخنران عمومی باتجربه هستید، به این معنی است که به‌مرورزمان، در زمینه جلب‌توجه مخاطبینتان مهارت کسب کرده‌اید.
اما چالش عمومی در کل جهان این است که ما عادت کرده‌ایم تا به نقاط ضعف و کاستی‌ها بیشتر از نقاط قوت و توانمندی‌ها توجه کنیم. ما اسامی زیادی برای توصیف کاستی‌های مربوط به روان تولید کرده‌ایم. مثلاً اختلال روانی، روان‌پریشی، شیدایی، کمال‌گرایی، افسردگی و اضطراب. اما در کمال تعجب، وقتی نوبت به توانمندی‌های بشری می‌رسد، نام‌گذاری‌ها به شدت محدود می‌شوند.
به عنوان نمونه، متخصصان منابع انسانی، کاندیدهای یک شغل را بر اساس “مهارت‌های اجتماعی” آن‌ها انتخاب می‌کنند و از عبارت “مهارت‌های اجتماعی” برای توصیف طیف عظیمی از قابلیت‌های استفاده می‌کنند. اما مهارت اجتماعی در دو نفر ممکن است به شکل‌های مختلفی بروز کند. مثلاً یکی در ایجاد اعتماد در روابط بلندمدت ماهر باشد و دیگری، در آغاز گفتگو با افراد غریبه مهارت داشته باشد.
پس وقت آن رسیده که به استعداد افراد توجه بیشتری داشته باشیم. در قسمت بعد به یک سؤال مهم می‌پردازیم. اینکه استعدادها، چگونه پدید می‌آیند؟
میکروی شماره 3
از نظر علم عصب‌شناسی، برخورداری از استعدادهای ذاتی برای پرورش توانمندی‌ها، لازم و ضروری هستند!
در بخش قبل آموختیم که استعداد، یک الگوی فکری و رفتاری است و ما به‌طور ذاتی، الگوهایی داریم که ممکن است دیگران از آن بی‌بهره باشند. اما دلیل این امر چیست؟ برای پاسخ به این سؤال می‌توانیم علل عصب‌شناختی پنهان در رشد استعدادها را بررسی کنیم
تا سن سه سالگی، مغز ما در حدود صد میلیارد سلول عصبی خواهد داشت. این سلول‌های عصبی، می‌توانند بین سیناپس‌ها، پانزده هزار اتصال ایجاد کنند. این اتصالات سیناپسی به سلول‌های مغز ما اجازه می‌دهند تا با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
اما آیا این بدین معنی است که ما در دوران کودکی خود، مغز یک نابغه را داشته‌ایم؟ نه کاملاً. برای آنکه مغز و هوش ما به طور کامل پرورش پیدا کند، لازم است تا بخش قابل‌توجهی از اتصالات سیناپسی را از دست بدهد. به همین دلیل وقتی به پانزده‌سالگی می‌رسیم، میلیاردها اتصال که در کودکی شکل‌گرفته‌اند، به‌طور دائم از مغز ما محو می‌شوند. به این ترتیب و با اتصالات سیناپسی کمتر، از افزایش بار حسی در مغز ما جلوگیری شده و اتصالات خاصی، تقویت می‌شوند. تقویت این اتصالات خاص، به ما اجازه می‌دهد که در انجام برخی کارها، تبحر بیشتری داشته باشیم. به همین دلیل است که هر یک از ما، برخی از حرکات، واکنش‌ها یا فعالیت‌ها را به طور طبیعی انجام می‌دهیم و در انجام کارهای دیگر ضعف داریم.
اما برای تقویت و ارتقای این اتصالات سیناپسی خاص، باید آن‌ها را ورزیده کنیم. یعنی باید با انجام تمریناتی، قدرت این اتصالات را به حدی بالا ببریم که رفتارهای ناخواسته‌مان را کنترل کند. به‌این‌ترتیب می‌توانیم آن‌گونه که تصمیم می‌گیریم، عمل کنیم.
البته که این امر، همیشه امکان‌پذیر نیست. اگر تا به حال روی توانایی خود در آرام ماندن به هنگام یک مجادله و دعوا، کارکرده باشید متوجه می‌شوید که واکنش‌های پرخاشگرانه شما، همچنان مانع از حفظ آرامش در این شرایط می‌شوند و با یک واکنش ناگهانی و ناخواسته، تمام تمرین‌هایی که برای تعمق کردن، برقراری ارتباط چشمی و داشتن ذهنیتی باز و پذیرا انجام داده بودید، بر باد می‌رود.
میکروی شماره 4
با مشاهده واکنش‌های خود در موقعیت‌های روزمره، استعدادهای پنهانتان را کشف کنید!
به اطراف خود دقیق‌تر نگاه کنید. چه سوار قطار باشید یا در محل کار نشسته باشید، با افرادی که توانمندی‌های مختلفی دارند احاطه‌شده‌اید. اما متأسفانه وقتی استعدادهایتان را شناسایی نکنید، توانمندی‌های زیادی را هدر می‌دهید.
کشف استعدادها، اهمیت بسیاری دارد. ما در زندگی روزمره‌مان با موقعیت‌های فراوانی به جهت کشف استعدادهایمان روبه‌رو می‌شویم. اما اگر می‌خواهید درجایی که کمترین انتظار را دارید، استعداد خود را پیدا کنید، باید با مشاهده واکنش‌های آنی خود در شرایط مختلف شروع کنید.
فرض کنیم در مراسمی شرکت کرده‌اید که افراد زیادی را نمی‌شناسید. اگر با افرادی که آشنا هستید شروع به صحبت کنید، یعنی در زمینه تقویت روابط موجود، دارای استعداد هستید. اما اگر وارد جمعیت شده و با غریبه‌ها دوست شوید، به این معنی است که در زمینه دوست‌یابی، استعداد دارید.
یا تصور کنید یکی از کارمندانتان به شما اطلاع می‌دهد که به دلیل بیماری فرزندش نمی‌تواند سرکار بیاید. اگر شما بلافاصله درباره بیماری فرزندش از او سؤال کنید، می‌تواند نشانه آن باشد که ذاتاً استعداد همدلی کردن دارید. از طرف دیگر، اگر فوراً به این فکر کنید که چه کسی را باید برای انجام مسئولیت‌های او در زمان غیابش در نظر بگیرید، نشانه این است که شما مستعد حل سریع مسئله هستید.
وقتی واکنش‌های غریزی خود را بررسی می‌کنید، خوب است که دو شاخص متفاوت را برای ارزیابی استعدادهای مختلف در نظر داشته باشید: اشتیاق و یادگیری سریع.
اشتیاق، استعدادهایی را آشکار می‌کند که در ابتدای زندگی‌مان، خود را نشان می‌دهند. موتزارت به هنگام نوشتن اولین سمفونی خود تنها دوازده سال داشت. اگر شما در کودکی اشتیاقی سوزان داشته‌اید، چرا آن را دنبال نمی‌کنید؟ ممکن است استعداد پنهانی را در آنجا پیدا کنید.
یادگیری سریع، راه دیگری برای شناسایی استعداد است. پس به خودتان توجه کنید و ببینید وقتی مهارت جدیدی را انتخاب می‌کنید، با چه سرعتی آن را یاد می‌گیرید؟ اگر به سرعت در زمینه‌ای تسلط پیدا می‌کنید، احتمال آنکه یک استعداد طبیعی در این زمینه داشته باشید، بسیار زیاد است. شاید باورکردنی نباشد اما هنری مَتیس (Henry Matisse) خیلی اتفاقی نقاشی کردن را شروع کرد. او با استفاده از یک دفترچه راهنما، نقاشی کردن را آغاز کرد و تنها چهار سال بعد، در پرافتخارترین دانشکده هنر پاریس پذیرفته شد.
میکروی شماره 5
استعدادهای خاص کارمندانتان را شناسایی کنید تا بتوانند بالاترین سطح عملکردشان را نشان دهند!
حال که ریشه و نشانه‌های استعداد ذاتی را شناسایی کرده‌اید، وقت آن رسیده که این پتانسیل‌ها را در کارمندانتان شناسایی کنید. شما با شناسایی توانمندی‌های کارکنانتان، هم به آن‌ها کمک می‌کنید و هم شرکتتان را به بالاترین سطح عملکرد و بازدهی می‌رسانید.
در بخش دوم خلاصه کتاب، آموختیم که به هنگام توصیف استعدادها باید دقیق باشیم. این موضوع بخصوص در محیط کار که نقش‌های مختلف، نیازمندی‌های متفاوتی دارند، از اهمیت بالایی برخوردار است. زیرا حداقل 34 نوع استعداد مرتبط با یک سازمان وجود دارد. پس باید بتوانیم آن‌ها را به‌خوبی از هم تفکیک کنیم. بنابراین، در این بخش تعدادی از این استعدادها که ممکن است هم‌اکنون در محیط کارتان وجود داشته باشند را بررسی می‌کنیم.
آیا کارمندی تحلیلگر دارید؟ یک فرد تحلیلگر، کسی است که دیگران را به چالش می‌کشد، به شکل هدفمندانه با دیگران بحث می‌کند و اعتقاد دارد که داده‌ها، گویای حقیقت هستند. او دوست دارد از ادعاهایش با استدلال و تفکر منطقی دفاع کند و همین روش را از دیگران انتظار دارد. پس به عنوان یک مدیر، این موضوع را باید به هنگام ابلاغ دستورات به یک کارمند تحلیلگر در نظر بگیرید. یعنی تا حد ممکن به آن‌ها اطلاعات دقیق، واضح و معقول بدهید.
یا شاید متوجه شده باشید که یکی از کارمندانتان شخصیت یک “فرمانده” را دارد. او در قانع کردن دیگران به طرفداری کردن از او در یک موضوع یا بحث، مهارت دارد و همیشه آماده نظر دادن است. او عزمی راسخ دارد و وقتی دنبال راه‌حل می‌گردد از رویارویی با دیگران هراسی ندارد. بنابراین، شما به عنوان مدیر سازمان، می‌توانید برای فهمیدن آنکه در روابط کاری شرکت چه می‌گذارد، به این تیپ‌های شخصیتی تکیه کنید. اما توجه داشته باشید که اگر این افراد شروع به مسلط شدن نسبت به کارمندان آرام‌تر کنند یا تعهدات خود را نادیده بگیرند، باید با آن‌ها برخورد مستقیم کرده و با مثال‌های محکم، از ادعاهای خود دفاع کنید.
یکی دیگر از کارمندانتان ممکن است جزو تیپ شخصیتی “احیاگر” باشد. او علاقه‌مند به حل مسائل است و وقتی همه‌چیز ناامیدکننده به نظر می‌رسد، به دیگران روحیه می‌دهد. او در تمام چالش‌ها، راه‌حلی پیدا می‌کند. این ویژگی، او را برای نقش‌آفرینی در بخش ارتباط با مشتریان مناسب می‌کند. مدیران می‌توانند برای کمک گرفتن به تیپ‌های شخصیتی “احیاگر” مراجعه کنند و انتظار پاسخی اطمینان‌بخش و مشخص را داشته باشند.
سخن پایانی
اکنون وقت آن رسیده که دست از تمرکز بر روی اصلاح نقاط ضعفمان برداشته و توانمندی‌هایمان را شناسایی کنیم و پرورش دهیم. اگر شانسی دوباره به خود بدهید و بدانید که باید به دنبال چه نکاتی بگردید، متوجه استعدادهایی ذاتی خود می‌شوید. به جهت ایجاد توانمندی‌هایی قدرتمند در زندگی خود، می‌توانید این استعدادها را بادانش و مهارت ترکیب کنید.
پیشنهادی برای مطالعه بیشتر در خصوص موضوع این کتاب
به شما پیشنهاد می‌دهیم که در ادامه، کتاب “قانون‌شکنی”، نوشته مارکوس باکینگهام و کِرت کافمن ( Curt Coffman) را مطالعه کنید. این کتاب به شما نشان می‌دهد که یک رویکرد مدیریتی خوب با رویه‌های مرسوم چه تفاوت‌هایی دارد. نویسندگان این کتاب به شما می‌آموزند که چطور برخی از مفاهیم رایج در مورد شغل و مدیریت، می‌توانند گمراه‌کننده باشند.
آن‌ها طی تحقیقاتی که برای شرکت گالوپ انجام داده‌اند و بر اساس مصاحبه با مدیران موفق، مفاهیم کلیدی را به خواننده معرفی می‌کنند که مدیران بزرگ به کار می‌گیرند. باکینگهام و کافمن به‌خوبی نشان می‌دهند که مدیران موفق، چگونه کارمندانشان را برای رسیدن به بالاترین سطح عملکرد، هدایت می‌کنند.
