نام کتاب : «مردمان هدفمند: ایجاد چابکی و رشد پایدار در کسب‌وکار»
نویسنده : الیزه هافمیستِر ( Alize Hofmeester )
سال انتشار :2021
خلاصه کتاب
واژه “چابکی”، دیگر مانند گذشته یک کلمه عجیب و غریب و ناشناخته نیست. امروزه همه مدیران می‌دانند که چابکی، ابزاری است که سازمان‌ها در هراندازه و نوعی به شدت به آن نیاز دارند. اما آنچه نمی‌دانند این است که چطور به آن دست پیدا کنند. پس کلید این پیاده‌سازی و دستیابی به مفهوم چیست؟ شروعی هدفمندانه!
بسیاری از شرکت‌ها باهدف خود به عنوان مفهومی قابل طراحی برخورد نمی‌کنند. اما طراحی دقیقِ هدف شرکت، باعث تعریف تمام موضوعات از جمله موفقیت مالی می‌شود که برای هر شرکتی بیشترین اهمیت را دارند. در این بین، ارتباطات و مدیریت برای شرکت شما در هر سطحی که باشد ضروری است.
در غیر این صورت، کارمندان در امور شرکت مشارکت نمی‌کنند، مدیران در امر هدایت شرکت شکست می‌خورند و سازمان شما، جهت و تمرکزش را از دست می‌دهد. همه این چالش‌ها به مشکلات شرکتی که چابک نیست اضافه می‌شود. در کتاب “مردمان هدفمند”، می‌آموزیم که برای دستیابی به‌چابکی حقیقی، باید اول موانع و محدودیت‌هایی که در سر راه سازمانمان قرارگرفته‌اند، شناسایی کنیم. حتی اگر آن موانع تعصبات، نقطه‌ضعف‌ها و مشکلات عاطفی ما باشند.
در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود:
- چطور تمرکز کردن بر روی هدف، به شرکت‌ها در ایجاد رشد پایدار کمک می‌کند؟
- چرا رفع موانع موجود بر سر راه چابکی، برای کمک به کسب‌وکارتان درراه رسیدن به نهایت پتانسیل خود لازم است؟
- چگونه تبدیل کردن رهبران به الگو، باعث ایجاد تحولی مثبت در شرکت شما می‌شود؟
- چرا ابزارها و سیستم‌ها به‌جای آنکه خود هدف باشند، باید به‌عنوان وسیله‌ای برای رسیدن به یک هدف در نظر گرفته شوند؟
درباره نویسنده
الیزه هافمیستِر، کارآفرین، نویسنده و سخنران انگیزشی موفق و هدفمند است. او را در زمینه تحولات چابک سازی تجاری، به عنوان فردی رهبر و مبتکر می‌شناسند. الیزه در زمینه بینش، رهبری و جنبه‌های انسانی تغییرات، به روسای هیئت‌مدیره و تیم‌های تحول‌آفرین، راهنمایی و مشاوره می‌دهد تا آن‌ها بتوانند با مشتریان خود بهتر ارتباط برقرار کنند.
میکروی شماره 1
پیش به سوی چشم‌انداز
تکنولوژی‌های جدید، امکانات تازه‌ای را برای همه شرکت‌ها فراهم می‌آورند. مشتریان هم می‌توانند هرچه سریع‌تر، محصولات موردنیاز خود را سفارش داده و تحویل بگیرند.
شرکت‌هایی که خود را با نیازهای مشتریان و کارمندانشان وفق داده‌اند، چابکی‌شان را حفظ کرده و کلید آینده خود را به دست می‌گیرند. ما اکنون، شاهد ظهور شرکت‌هایی هستیم که محصولات یا خدماتی را در فضای دیجیتالی فراهم می‌کنند و تماماً متمرکز بر نیازهای مشتریان و کارمندان خود هستند.
نتیجه چه می‌شود؟ در هر دو طرف معامله، افرادی موفق‌تر، نوآورتر و شادتر وجود دارند. پس ما نیز باید روی هدف خود تمرکز کنیم و اجازه دهیم تا کسب‌وکار و سازمانمان به‌سوی آن چشم انداز برتر حرکت کنند.
هدف
اتوماسیون اداری در مسیر صعودی قرار دارد. فعالیت‌ها، وظایف و مسئولیت‌ها در حال تغییرند. بعضی افراد با نقش‌های جدیدشان منطبق می‌شوند و برخی نه. کارمندان هم می‌آیند و می‌روند. تقاضاهای مشتریان و کارمندان، دائم در حال تغییر است. شما حقیقتاً در مورد افرادی که در سازمانتان با آن‌ها کار می‌کنید چه می‌دانید؟
هدف آن است که از سؤالات سطحی در مورد افراد درون سازمانتان بگذرید و به این کارها مشغول شوید:
- ارتقای روابط کاری
- تعریف کردن یک هدف تیمی، سازمانی یا دپارتمانی
- مشخص کردن تأثیرات هدف تعریف‌شده بر روی استعدادها، مشاغل و نقش‌های افراد و چابکی سازمان
- آزمایشات عملی و شیوه‌های کاری برای ایجاد هدف
- طراحی یک هدف در چهار گام
می‌دانید که در فرمول‌بندی کردن یک هدف به شکل عملی، چه مواردی باید در نظر گرفته شود؟ آیا بین فرمول‌بندی کردن یک هدف برای کل سازمان و فرمول‌بندی کردن هدفی برای یک تیم کاری، تفاوتی وجود دارد؟
پیشنهاد من این است که در چهار گام، هدف خود را تعیین کنید. صرف‌نظر از اینکه روی یک استارتاپ کار می‌کنید، یا می‌خواهید حجم تولید سازمان را افزایش دهید؛ شرکتی بزرگ یا کسب‌وکاری کوچک هستید و یا اینکه در واحد سازمانی یا یک تیم، مشغول به کار هستید، تمامی این گام‌ها یکسان هستند.
گام اول شامل تحقیق کردن و جمع‌آوری هر میزان از اطلاعات ممکن است.
در گام دوم باید به خلق یک طرح داستانی بپردازید.
گام سوم به آزمایش طرح داستانی روی گروه هدف متمرکز است.
و درنهایت، در گام چهارم باید هدف خود را تعیین کنید.
میکروی شماره 2
ارتباط، اساس آگاهی است.
وقتی سازمانی تصمیم می‌گیرد به نیروهای خود اطلاع دهد که نیازمند یک تغییر است، اول‌ازهمه باید به دریافت‌کننده این پیام فکر کند. بهتر است کار خود را با مشخص کردن گیرنده پیام شروع کنید. از خودتان بپرسید که ما چقدر با گیرنده پیام خود آشنا هستیم؟ آیا واقعاً نیازهای گیرنده و نحوه واکنش آن‌ها را می‌دانیم؟ ما اغلب فکر میکنیم به شکل شفافی ارتباط برقرار میکنیم. اما وقتی بعداً با کارمندان صحبت میکنیم، مشخص می‌شود که هرکسی، پیام را به‌گونه‌ای متفاوت تعبیر کرده یا منظور پیام را به‌طور کامل متوجه نشده است.
ارتباط، اساس ایجاد آگاهی و تعامل است و برای همین است که به‌عنوان اساس و بنیانِ هر تیمِ خودگردانی تلقی می‌شود.
موضوع دیگر، درباره حفظ ارتباط است.
ما چه زمانی می‌توانیم از برقراری ارتباط دست بکشیم؟ مثلاً چه زمانی باید دست از گفتگو کردن درباره یک معامله برداریم؟ همه ما می‌دانیم که در دنیای پیچیده امروزی، باید همواره خود را با شرایط انطباق داده و پیشرفت کنیم. بنابراین چندان آسان نیست که بگوییم یک معامله چه زمانی به پایان می‌رسد.
درهرحال، سازمان‌های در حال گذار، فازهای مختلفی را تجربه می‌کنند، که هر فاز آن نیازمند پیام ارتباطی متفاوت است. همچنین هر فاز، زمان مشخصی دارد و باید بدانیم که چه زمانی شروع و چه زمانی آن را خاتمه دهیم. همچنین باید به خاطر بسپاریم که هدف تغییر نمی‌کند، اما مسیر دستیابی به آن دستخوش تغییر می‌شود.
باید محدودیت‌های خودمان را بشناسیم.
ایجاد سازمان‌های چابک، شبیه به بازیِ برج هیجان است. سال‌هاست که ما ساختارها را یک‌به‌یک و آجر و آجر روی‌هم ساخته‌ایم. هر چه سازمانی بزرگ‌تر باشد، چارچوب کاری آن وسیع‌تر، فرایندهایش پیچیده‌تر و تعداد واحدهای مجزای آن نیز بیشترند. برای اینکه بتوانیم مدل‌های چابک بیشتری را اجرا کنیم، باید ساختارهای قبلی را بشکنیم. به نظرتان با شکستن ساختارهای قبلی یا برداشتن آجرهای قدیمی، همچنان برج ما، ایستاده و صاف باقی می‌ماند یا فرومی‌ریزد؟ ما باید نقش موانعی که در برابر پیشرفتمان قرار دارند را جدی بگیریم و عواقب جدی نگرفتن آن‌ها را بررسی کنیم. پس شما هم باید برای تقویت چابکی سازمان خود، نسبت به موانعی که بر سر راهتان قرار دارند، خواه موانع فیزیکی و بارز و خواه موانع نامرئی، آگاه باشید.
با موانع چه‌کار کنیم؟
طبیعی است که باید موانع را حذف کنید. هرچند گفتن این حرف، در کلام آسان است، ولی باید بدانید که تنها کاری که می‌توانید به‌عنوان یک سازمان یا یک فرد برای رسیدن به اهداف خود و دنبال کردن آن‌ها انجام دهید، همین کار است.
در بخش‌های قبلی گفتیم که چگونه موانع، سر راه پیشرفت ما قرار می‌گیرند و تأثیر ضد انگیزشی دارند. موانع، جلوی پیشرفت کردن شما و سازمانتان را می‌گیرند. اما تنها راه درمان آن‌ها، شناسایی و انجام اقدام درست در مواجهه با آن‌هاست.
از افراد مؤثر، الگوبرداری کنید.
الگوها و رهبران، چه ویژگی مشترکی دارند؟ آیا همه مدیران می‌توانند تیم‌ها و سازمان‌ها را رهبری کنند و ما دیگر به مدیر، نیازی نداریم؟ این مفاهیم وقتی مدیر یا رهبر هستید، دقیقاً چه معنایی دارند؟
در سال‌های جدید، تصور ما از رهبری و خصوصیات یک رهبر تغییر کرده است. وقتی به آینده کار فکر میکنیم، مفهوم رهبری معنایی متفاوت به خود می‌گیرد.
امروزه برای موفق شدن، همگی باید از مدیر به رهبر تغییر کنیم و از رهبر به یک سرمشق و الگوی واقعی تبدیل شویم. ما باید استفاده از واژه‌هایی همچون مدیر و مقام مافوق را کم کرده و در عوض، بر تأثیری که روی اطرافیانمان می‌گذاریم تمرکز کنیم و درک کنیم که چطور می‌توانیم الهام‌بخش دیگران برای پیمودن مسیر تعالی باشیم.
میکروی شماره 3
چگونه خودمان را به‌عنوان یک رهبر، ارتقا دهیم؟
هر فردی درون سازمان، جزئی از یک سیستم است و در تبدیل‌شدن شرکت به سازمانی چابک، نقش دارد. بر عهده داشتن نقش یک الگو هم می‌تواند ازاین‌دست باشد. مانند اکثر افراد، شما هم ممکن است گاهی دچار احساس آسیب‌پذیری شده، با سختی و مانعی روبه‌رو شوید یا موضوعی را نادیده بگیرید. اما باید بدانید که برای صحبت کردن با سازمان یا تیمتان درباره موضوعات سخت یا گفتن اینکه مرتکب اشتباه شده‌اید یا حتی موضوعی را اشتباه فهمیده‌اید، هیچ‌وقت دیر نیست.
داستان شما چیست؟ شما می‌خواهید الگوی چه چیزی باشید؟ آیا موضوعی هست که برای آن شور و اشتیاق داشته باشید؟ آیا هدفی دارید؟ چگونه هدف خود را انتقال می‌دهید؟
سفری به سوی رهبری اثرگذار
برای اینکه جایگاه خود را به‌عنوان یک فرد اثرگذار و الگو، ارزیابی کنید به این سؤالات توجه کنید و از یک تا ده به خودتان امتیاز دهید:
- من هدف واضحی را تعریف کرده‌ام که باکاری که انجام می‌دهم و هدف دپارتمان و سازمانم منطبق است.
- من به‌طور فعالانه این هدف را از طریق بیان داستانم با همکارانم به اشتراک می‌گذارم.
- من نسبت به تعصبات و نقاط ضعفم آگاهم.
- برای من، داشتن الگو در سازمان اهمیت دارد و مرتباً با همکارانم درباره تأثیرگذاری صحبت می‌کنم.
- ما در دپارتمان و تیم خود، روی رفتارهایی که یک فرد الگو باید از خود نشان دهد و اینکه چطور باید در مورد آن رفتار یکدیگر را به چالش بکشیم، به توافق رسیده‌ایم.
- من به‌عنوان رهبر تیم، از همکاران و کارمندانم درخواست بازخورد می‌کنم.
- من همکارانم را تشویق می‌کنم تا با یکدیگر مشارکت کنند.
- هر زمان نوآوری جدیدی به بازار بیاید که برای شرکت ما جالب بوده و در راستای هدف سازمان باشد، آن را با همکارانم در میان می‌گذارم و به دنبال شیوه‌ای برای واردکردن این نوآوری به داخل سازمانمان می‌گردم.
برای آنکه در قالب یک تیمِ رهبری عمل کنید، نیازمند زیربنایی مستحکم و درکی مشترک از معنای چابکی برای سازمان، کارمندان و تیم رهبری هستید. پس‌ازآن، فضا برای رشد و پیشرفت‌های آتی فراهم می‌شود. پایه و اساس این فضا، به افرادی بستگی دارد که در این سفر همراه شما هستند.
حرکت به سمت نوآوری
سرعت عملکرد یک کارمند، روی سرعت کلی تیم یا حتی دپارتمان او تأثیر می‌گذارد. سرعت تیم، برابر با سرعت کندترین عضو آن است. بنابراین، چالش موجود این است که کندترین عضو را واداریم تا به‌سرعت گروه برسد. سارها به‌عنوان پرندگانی چابک و سریع، این توانایی رادارند. انسان‌ها هم از این قابلیت برخوردارند، به‌شرط آنکه حسگرهای ادراکی خود را توسعه دهند و به صحبت‌های اطرافیانشان گوش دهند.
وقتی تیم‌ها به دورهم جمع می‌شوند تا محصولی را تولید کنند، هر تیم روی سرعت تیم دیگر اثر می‌گذارد. اگر تیمی درجایی گیر کند، تیم دیگر نمی‌تواند پیش برود. زیرا سازمان، یک سیستم بزرگِ متشکل از تک‌تک اعضای خود است. چه شما در آن سازمان کارکنید یا چیزی برای آن تأمین کنید، رفتار شما و نحوه عملکرد و تفکر‌تان و همچنین سرعت انجام کارهایتان، همگی روی ارزش و اعتبار سیستم به‌طورکلی تأثیر می‌گذارد.
پس برای رسیدن به تعالی، نباید فقط بهترین کارمندان خود را ارتقا دهیم، بلکه باید ضعیف‌ترین کارمندانمان را نیز همراه خودمان بالا بکشیم.
اهمیت یادگیری در سازمان
یادگیری مستمر، هیچ‌گاه تا بدین اندازه اهمیت نداشته است. تکنولوژی‌های جدید با سرعت بالایی یکدیگر را دنبال می‌کنند. دنیای مجازی نقش‌های جدیدی ازجمله « اینفلوئنسر » یا « یوتیوبر» را تعریف می‌کند. نقش‌هایی که به شکل عادی در دل نسل‌های نوظهور به همراه آخرین تکنولوژی‌ها به وجود آماده و برایشان به‌شدت طبیعی است.
با این تحولات، ضروری است که ما هم به شیوه‌ای دیگر فکر کنیم و بیاموزیم، از موانعی که بر سر راه یادگیری‌مان وجود دارند آگاه شویم و راهی برای از میان برداشتن آن‌ها پیدا کنیم. ما باید ذهنیت یادگیری را در خودمان پرورش دهیم و همیشه برای یادگیری آماده‌باشیم. این ذهنیت به ما کمک می‌کند تا برای تبدیل‌شدن به سازمانی یادگیرنده، خیز برداریم.
میکروی شماره 4
اکوسیستم
ما به‌عنوان انسان، موجوداتی انتخاب‌گر هستیم. مغز ما بر اساس دیدگاه و تعصبات موجود، برایمان تصمیم می‌گیرد که چه چیزی را ببینیم و چه چیزی را نبینیم. درنتیجه چیزی که انتظار دیدنش را نداریم، نمی‌بینیم. شما می‌توانید پشت این دیوار امن پنهان شوید یا از آن انگیزه گرفته و نگاهی به ورای بدیهیات بیندازید.
چیزی که روی درک ما از جهان تأثیر می‌گذارد اکوسیستم ماست. اکوسیستم روی نحوه تفکر، ادراک، عملکرد و رفتار ما تأثیر می‌گذارد. اگر اکوسیستم را نادیده بگیریم، به‌سرعت ممکن است تأثیرات آن نیز از نگاهمان پنهان شود. چشم ما در برابر تعصبات یا دروغ‌های نصفه‌نیمه‌ای که به خودمان می‌گوییم کور می‌شود و همین، عاملی بر سر راه یادگیری مستمر است که در قسمت قبل بدان اشاره کردیم.
ابزارها و اهداف ما باید باهم تناسب داشته باشند.
ابزارها مهم هستند. مثلاً وقتی تصمیم می‌گیرید خانه‌تان را رنگ کنید، بهتر است قلم‌مو، غلتک و رنگ‌های باکیفیت بخرید. بدون مصالح مناسب، ممکن است دیوارتان بعد از رنگ، خوب و زیبا به نظر نرسد.
اما این بدان معنا نیست که همیشه باید بهترین و آخرین مواد و ابزار موجود را خریداری کنید. ابزارها، فقط وسیله‌ای برای انجام یک هدف هستند نه اینکه خود هدف باشند. درست است که کار کردن با آخرین تکنولوژی روز، بسیار جالب است و باعث می‌شود سازمانتان احساس کند که شما در زمینه تکنولوژی روز پیشاهنگ هستید. اما همه ابزارها، حتی این کتاب، باید به همراه سؤالاتی ازاین‌دست مورداستفاده قرار بگیرند:
- آیا این ابزار به تحقق هدفتان کمک می‌کنند؟
- این ابزار، چه چیزی را برای چه کسی تأمین می‌کند؟
پس قبل از به کارگیری هر ابزار، ایده یا سیستم جدید، پاسخ‌های قانع‌کننده‌ای برای این سؤالات پیدا کنید. ایده‌ها قدرتمندند و می‌توانند سازمان شمارا سریع‌تر ازآنچه فکرش را بکنید، متحول کنند.
