رهبران آخر غذا می‌خورند

نام کتاب : رهبران آخر غذا می‌خورند

نویسنده : سایمون سینِک (Simon Sinek)

سال انتشار: 2014

 

کتاب “رهبران آخر غذا می‌خورند” به بررسی تأثیر مواد شیمیایی-عصبی بر احساسات و درنتیجه عملکرد افراد می‌پردازد و تفاوت‌های میان چگونگی طراحی بدن ما برای کار کردن و نحوه‌ عملکرد آن را بررسی می‌کند. درنهایت نیز می‌گوید که ما به رهبران واقعی نیاز داریم تا ما را به مسیر درست هدایت کنند.

پس اگر شما هم:

• رهبر، مدیرعامل یا مدیر یک کسب‌وکار یا سازمان هستید،
• به تأثیر تکامل بیولوژیکی بر رفتار امروز انسان‌ها علاقه‌مندید،
• به تکنیک‌های رهبری توجه ویژه‌ای دارید،

به شما پیشنهاد می‌کنیم که به این خلاصه کتاب گوش بسپارید.

 

درباره نویسنده

“سایمون سینِک” نویسنده اهل بریتانیا است که بر پرسش‌هایی درباره رهبری تمرکز دارد. او علاوه بر کتاب “رهبران آخر غذا می‌خورند” ، کتاب پرفروش دیگری با عنوان “با چرا شروع کن” را نیز نوشته است.

 

میکروی شماره 1

بیاموزید که چه چیزی، رهبریِ واقعی را تعریف می‌کند!

چرا جامعه ما به شکل امروزی تنظیم‌شده است؟ جامعه‌ای که در آن به نظر می‌رسد برخی افراد قدرت زیادی برای انجام آنچه می‌خواهند دارند و برخی دیگر اصلاً اختیاری برای تعیین سرنوشت خود ندارند؟ این سلسله‌مراتب، دقیقاً از کجا می‌آیند؟

کتاب “رهبران آخر غذا می‌خورند” این سؤالات را با مقایسه جوامع مدرن که پیشرفت‌های فراوان فناوری و سیستم‌های پیچیده‌ای آن‌ها می‌توانند ما را به سمت آشفتگی سوق دهد با انواع جوامعی که هزاران سال پیش انسان‌ها در آن‌ها زندگی می‌کردند، موردبررسی قرار می‌دهد.

با انجام این کار متوجه می‌شویم که تقسیم‌بندی انسان‌ها به گروه “رهبران” و “پیروان”، صرفاً ناشی از یک پیامد طبیعی زیست‌شناسی است، اما این لزوماً به این معنا نیست که همه رهبران خوب هستند. پس چه چیزی باعث می‌شود که یک رهبر، ارزش پیروی کردن را داشته باشد؟

پاسخ این سؤال و مطالب بیشتر را با شنیدن این خلاصه کتاب درمی‌یابید.

در این میکرولِرن به چنین پرسش‌هایی، پاسخ داده می‌شود:

• چرا کارکنان هتل، زندگی خود را فدای مهمانان کردند؟
• چرا اعطای اختیار آزاد به کارکنان خود نسبت به منابع شرکت، ممکن است درواقع کاری مسئولانه باشد؟
• چطور باوجود مناسب بودن شرایط، بازهم ممکن است به کسی آسیب برسانید؟
• آیا احتمالاً بدون اینکه بدانید، یک معتاد به شمار می‌روید؟
• چگونه یک رهبر واقعی باشیم؟

 

میکروی شماره 2

نیاز ما به سلسله‌مراتب و رهبری، ریشه در ویژگی‌های زیست‌شناسی ما دارد!

آیا تابه‌حال فکر کرده‌اید که چگونه جوامع به رهبران و پیروان تقسیم‌شده‌اند؟ پاسخ درواقع بسیار ساده است؛ ‌زیست‌شناسی.

همه‌چیز به هورمون‌هایی برمی‌گردد که طی سال‌ها تکامل‌یافته‌اند تا با کنترل احساسات و تعدیل رفتارمان، به ما کمک کنند تا زنده بمانیم. این هورمون‌ها، امروز نیز مانند ده‌ها هزار سال پیش روی ما تأثیر می‌گذارند.

مثلاً هورمون دوپامین هر زمان‌ که کاری را انجام می‌دهیم، مانند یافتن چیزی که در جستجوی آن بوده‌ایم یا رسیدن به هدف کاهش وزن، به ما با هیجان و شادی پاداش می‌دهد. علاوه بر این، سروتونین و اُکسی توسین با کمک به ما در ایجاد روابط با افراد دیگر، بر زندگی اجتماعی‌مان تأثیر می‌گذارد.

سپس اندورفین‌ها هستند که خستگی و درد را پنهان می‌کنند و درواقع مسکن‌های طبیعی بدن هستند. وجود هورمون اندورفین دلیل آن است که باعث می‌شود تا ما، بعد از یک روز سخت تمرینی، باشگاه را با حس لذت و شعف ترک کنیم و بی‌صبرانه منتظر باشیم تا جلسه تمرین بعدی فرابرسد. ده هزار سال پیش، اندورفین به شکارچیان کمک می‌کرد تا به شکار ادامه دهند و باوجود خستگی جسمانی، گوشت شکار را به خانواده‌های گرسنه خود برسانند. اما امروزه این هورمون، الهام‌بخش ورزشکاران حرفه‌ای مانند دوندگان برای رسیدن به نقطه‌ اوج عملکرد خود هستند.

رفتار هورمون ‌محور علاوه بر کمک به بقای ما، مسئولیت ایجاد الگویی اساسی برای سلسله‌مراتب اجتماعی را نیز بر عهده‌ دارد. به‌عنوان‌مثال، در جوامع شکارچی، هجوم اندورفین‌ها به بدن شکارچیان، به آن‌ها این امکان را می‌داد که کیلومترها راه بروند و به خود فشار بیاورند تا گوشت موردنیاز را برای جامعه خود فراهم کنند. شکارچیان به‌نوبه خود از امتیازات بالاتری در اجتماع برخوردار بودند. افراد ضعیف‌تر که به دلایلی نمی‌توانستند در شکار شرکت کنند، مجبور بودند نقش‌های بااعتبار کمتری مانند جمع‌آوری میوه‌ها را عهده‌دار شوند.

این تمایز میان “قوی” و “ضعیف” اولین گام در مسیر پیدایش سلسله‌مراتب اجتماعی بود.

 

میکروی شماره 3

احساس امنیت، موتور اصلی پیشرفت ما است و باید توسط گروه و رهبر آن، تضمین شود!

وقتی صحبت از زنده ماندن به میان می‌آید، باید بگوییم که زندگی به‌صورت گروهی مزایای زیادی دارد که مهم‌ترین آن‌ها این است که مجبور نیستیم به‌تنهایی با تهدیدها روبرو شویم.

این روش زندگی، به ما احساس امنیت می‌دهد. به‌عبارت‌دیگر، به ما امکان می‌دهد به‌جای اجتناب از تهدید، روی پیشرفت تمرکز کنیم. در دوران ماقبل تاریخ، ما در هر گوشه و کناری با مخاطراتی مواجه می‌شدیم. باید از خود در برابر شکارچیان، افراد دیگر و بیماری‌ها محافظت می‌کردیم، درحالی‌که به‌طور هم‌زمان باید سعی می‌کردیم تا غذا و سرپناه برای خودمان تأمین کنیم.

بااین‌حال، زندگی در یک گروه و اجتماع به ما این امکان را می‌دهد که وظایف لازم برای بقای خود را تقسیم کنیم. بنابراین ما را قادر می‌سازد بر روی پروژه‌های خاص دیگر، مانند ساخت ابزارهای بهتر تمرکز کنیم. این‌ها به‌نوبه خود به پیشرفت ما به‌عنوان جوامع کمک می‌کنند. به‌این‌ترتیب، مغز ما طوری تکامل‌یافته است که احساس امنیت را در اولویت قرار دهد، به همین دلیل است که ما اکنون کارهای عجیبی مانند ماندن در مشاغلی که از آن متنفریم را انجام می‌دهیم، زیرا حفظ آن شغل، باعث می‌شود تا احساس امنیت کنیم.

اما امنیت از ناکجاآباد نمی‌آید، بلکه این رهبران یک گروه هستند که دایره‌ای از ایمنی را در اطراف اعضای جامعه خود ترسیم می‌کنند. این دایره ایمنی، گروهی از مردم را توصیف می‌کند که ارزش‌ها و باورهای مشترکی دارند و تلاش می‌کنند از یکدیگر در برابر تهدیدات محافظت کنند. در این دایره، اعضا می‌توانند به یکدیگر اعتماد کنند و درنتیجه، منابع خود را برای پیشرفت تجمیع و یکپارچه کنند.

اما این رهبر گروه است که تعیین می‌کند این دایره تا چه اندازه گسترش یابد. به‌عنوان‌مثال، “باب چپمَن” (Bob Chapman) با گسترش وسعت دایره ایمنی، مسیر تاریخ مدیریت را تغییر داد و اجازه دسترسی آزاد به کالاها و خدمات شرکت را برای همه کارکنانش فراهم کرد. کار در یک محیط امن و قابل‌اعتماد باعث ایجاد پیوندی بین کارکنان شرکت شد که حتی در مواقع تجربه بحران‌های شخصی نیز شروع به کمک گرفتن از یکدیگر و یاری‌رساندن به یکدیگر کردند. برخی از آن‌ها، حتی روزهای مرخصی با حقوق خود را به کارکنانی که نیاز داشتند، منتقل کردند.

با توجه به اینکه زندگی در یک گروه باعث می‌شود امروز نیز مانند زمانی که در غارها زندگی می‌کردیم، احساس امنیت کنیم، ما همچنان به رهبری نیاز داریم که بتواند به ما کمک کند تا منابع خود را یکجا گردآوری کرده و درنتیجه، پیشرفت کنیم.

 

میکروی شماره 4

امروزه یک رهبر، فرهنگ و ارزش‌های یک شرکت و درنتیجه ذهنیت کارکنان خود را تعیین می‌کند!

وقتی یک مدیرعامل را تصور می‌کنیم، اغلب به کسی فکر می‌کنیم که معاملات و قراردادها را امضا می‌کند و پولش از پارو بالا می‌رود. بااین‌حال، اداره‌ موفق یک شرکت به همان اندازه که با مدیریت امور مالی مرتبط است، با ایجاد فرهنگ نیز ارتباط دارد. زیرا یک شرکت چیزی بیش از مجموعه ساختمان‌ها، سرمایه‌گذاران و نیروی کار آن است. یک سازمان، همچنین مظهر فرهنگی است که نحوه برخورد کارکنان با مشکلات مختلف، رفتار با مشتریان و اولویت‌بندی ارزش‌ها را دیکته می‌کند و ازآنجاکه رهبران، مانند مدیران عامل، نحوه اداره شرکت را تعیین می‌کنند، پس فرهنگ آن را نیز خلق می‌کنند.

با نگاهی به تاریخچه شرکت بانکداری و خدمات مالی “گُلدمَن ساکس” (Goldman Sachs) می‌توانیم کمی در مورد چگونگی کارکرد فرهنگ شرکت بیاموزیم: بین سال‌های 1970 تا 1990، این شرکت با شعار “طمع‌ بلندمدت” فعالیت می‌کرد و نشان می‌داد که حتی اگر دچار زیان‌های مالی کوتاه‌مدت شود، بازهم در کنار مشتریانش می‌ماند. بااین‌حال، از دهه 1990، “لوید بِلَنکفِین” (Lioyd Blankfein) مدیرعامل و “گَری کُون” (Gary Cohn) رئیس شرکت، تمرکز سازمان را به کسب سودهای کوتاه‌مدت تغییر دادند،‌ حتی زمانی که این کارشان به زیان مشتری تمام می‌شد.

فرهنگ شرکت فقط بر رهبری آن تأثیر نمی‌گذارد، بلکه با تنظیم استانداردهایی که کارکنان برای استخدام شدن و درنهایت ماندن در شرکت باید رعایت کنند، تمام سلسله‌مراتب را در برمی‌گیرد.

یکی از نمونه‌های خارق‌العاده‌ از اینکه چگونه فرهنگ شرکت بر کارکنان تأثیر می‌گذارد را می‌توان در شجاعت کارکنان هتل قصر تاج‌محل یافت که اصرار داشت، منافع میهمانان بر منافع شرکت برتری داشته باشد.

در سال 2008، این هتل موردحمله تروریست‌ها قرار گرفت و تعدادی از کارمندانی که فرار کرده بودند درواقع برای کمک به مهمانان به هتل بازگشتند. حتی برخی از آن‌ها، سپرهای انسانی برای محافظت از میهمانانِ در حال فرار از هتل تشکیل دادند و درنهایت، نیمی از تمام افرادی که در آن روز گم شدند، از کارکنان هتل بودند.

حالا که با چگونگی نمای رهبری آشنا شدیم، در قسمت‌های بعدی به اثرات شدید یک رهبریِ بد می‌پردازیم.

 

میکروی شماره 5

مسئولیت ما از نزدیکی و همدلی با دیگران ناشی می‌شود و بدون آن، می‌توانیم آسیب‌های بزرگی به بارآوریم!

حضور در نقش رهبری، لزوماً به این معنی نیست که شما نیروی خوبی هستید. وقتی پیوند بین رهبران و تیم به هر نحوی قطع شود، عواقب آن می‌تواند وحشتناک باشد. این اتفاق در اصل، به این دلیل است که معنای مسئولیت درواقع، مراقبت از دیگران و اهمیت دادن به آن‌ها است. زمانی که ما از افرادی که در قبال آن‌ها مسئول هستیم، جدا می‌شویم، در مورد آسیبی که ایجاد می‌کنیم کمتر آگاهیم.

احساس مسئولیت ما ناشی از همدلی ماست که همان “توانایی قرار دادن خود به‌جای دیگران” است. بدون همدلی، ما درخطر حذف عاطفه از تصمیماتی هستیم که بر دیگران تأثیر می‌گذارد و اگر فاصله فیزیکی را نیز به این ترکیب اضافه کنیم، منجر به وضعیتی می‌شود که پیامدهای اَعمال ما، کمتر واقعی به نظر می‌رسند.

ما شواهدی از این وضعیت به نام “بی‌خبری” یا “انتزاع” را در یک آزمایش مشاهده می‌کنیم که در آن به یک گروه از داوطلبان به نام “معلمان” گفته شد که دکمه‌هایی را فشار دهند که شوک الکتریکی با شدت فزاینده ایجاد می‌کند و به‌قدر یک نیش خفیف تا یک ضربه بالقوه کشنده به سایر شرکت‌کنندگان به نام “یادگیرندگان” وارد می‌شود. این در حالی بود که معلمان اطلاع نداشتند که یادگیرندگان، همه بازیگرانی هستند که درواقع شوکی به آن‌ها وارد نمی‌شود.

درحالی‌که بسیاری از شرکت‌کنندگان از واردکردن آسیب آشکار به یادگیرندگان ناراحتی زیادی ابراز کردند، محققان دریافتند که هر چه معلم کمتر به یادگیرنده نزدیک باشد، احتمال ادامه آزمایش بیشتر است. درواقع، بیش از نیمی از شرکت ‌کنندگان‌ که نه می‌توانستند درد و فریاد و عذاب یادگیرندگان را ببینند و نه بشنوند، درنهایت ولتاژ مرگبارتری را اعمال کردند!

هنگامی‌که بی‌خبری اتفاق می‌افتد، ما شروع به اولویت دادن علایق خود نسبت به دیگران می‌کنیم که این کار، می‌تواند ما را به تصمیم‌گیری فعال به ضرر دیگران سوق دهد.

مثلاً اولین سفر کشتی “تایتانیک” را در نظر بگیرید. ازنظر مدیریت، زندگی مسافران چندان اهمیتی نداشت، به همین دلیل آن‌ها تصمیم گرفتند هزینه‌ها را با کاهش تعداد قایق‌های نجات اضافی کم کنند. اگرچه قایق‌های نجات اضافی مانع از غرق شدن تایتانیک نمی‌شد، اما این نوع تصمیم‌گیری بی‌رحمانه، منجر به مرگ‌های غیرضروری بسیاری شد.

 

میکروی شماره 6

رهبریِ بد با خودخواهی امروزی و رفتار غیرانسانی مرتبط است!

همان‌طور که قبلاً دیدیم، عضویت در یک گروه به ما احساس امنیت و فرصتی برای پیشرفت می‌دهد. برعکس، احساس تنهایی و تهدید، ما را خودخواه می‌کند و باعث می‌شود با دیگران به شکل غیرانسانی رفتار کنیم.

این موضوع را به‌راحتی در نسلی که پس از جنگ جهانی دوم به دنیا آمدند، می‌توان بررسی کرد. ازآنجایی‌که این افراد در یک وضعیت اقتصادی نابسامان بزرگ شدند و تعداد آن‌ها از نسل والدین خود بیشتر بودند، خودخواه‌تر از والدین خود بار آمدند. علاوه بر این، غریزه طبیعی برای مخالفت نسل جوان باارزش‌های نسل قبلی باعث شد که آن‌ها، بیشتر از والدین خود که از جنگ جان سالم به دربرده بودند، خودمحور و منتقد قدرت باشند.

هنگامی‌که ما دنبال کردن سود را بر همه‌چیز ترجیح می‌دهیم، این رفتارمان می‌تواند منجر به اَعمال غیرانسانی نسبت به دیگران شود. این امر، تا حدی به دلیل پیشرفت فناوری است که تجارت جهانی را ممکن کرده است. ازآنجایی‌که کسب‌وکارها در چنین مقیاس عظیمی فعالیت می‌کنند، آسان‌تر است که افراد را به‌عنوان افراد انتزاعی مانند مصرف‌کنندگان، سهامداران یا هزینه‌ها تصور کنیم. بنابراین، بیشتر احتمال دارد که دیگران را موجوداتی فاقد احساسات انسانی تصور کنیم، یعنی آن‌ها را ابزاری ببینیم که هدف خاصی را برآورده می‌کنند تا اینکه با آن‌ها به‌عنوان افرادی زنده با خواسته‌ها و نیازهای مشخص رفتار کنیم.

به‌عنوان‌مثال، به شیوع مسمومیت ناشی از باکتری “سالمونِلا” (salmonella) که در سال 2009 اتفاق افتاد، توجه کنید که جان 9 نفر را گرفت و صدها نفر دیگر را آلوده کرد. این شیوع چگونه رخ داد؟ یک شرکت آمریکایی تولیدکننده بادام‌زمینی، بادام‌زمینی‌های آلوده را به بیش از سیصد شرکت تحویل داد و به‌این‌ترتیب امکان گسترش بیماری را فراهم کرد.

بخشِ واقعاً وحشتناک ماجرا این است که این امر، اتفاقی نبود و مدیریت آن شرکت، آگاهانه بادام‌زمینی‌های آلوده را پخش کرد تا بتواند گردش مالی سازمان خود را حفظ کند.

 

میکروی شماره 7

جامعه‌ مدرن به عملکرد بهتر و سریع‌تر معتاد شده است!

با شنیدن کلمه “اعتیاد” به چه چیزی فکر می‌کنید؟ احتمالاً چیزهایی مانند الکل یا مواد مخدر به ذهنتان خطور می‌کند. این حرف ممکن است شما را شگفت‌زده کند، اما باید بدانید که شما می‌توانید به عملکردتان نیز معتاد شوید.

این نوع از اعتیاد عمیقاً با خصیصه‌های زیست‌شناسی ما گره‌خورده است. درحالی‌که زمانی، انتشار دوپامین مستقیماً با بقای ما مرتبط بود، امروزه به عملکرد شغلی ما گره‌خورده است و زمانی که به عملکرد بهتر و سریع‌تری دست می‌یابیم، سیستم پاداش در مغز ما فعال می‌شود. بسیاری از شرکت‌هایی که به دنبال افزایش تولید خود هستند از این موضوع استقبال می‌کنند و به‌راحتی اهداف بلندمدت خود را فراموش می‌کنند.

شرکت “آمریکا آنلاین”‌ (America Online) را در نظر بگیرید. بخشی از کارکنان آن‌که مسئول جذب مشتری هستند، پیشنهاد‌هایی را برای ساعات استفاده “رایگان” ارائه کردند تا راهی برای جذب مشتریان جدید باشد. این کارمندان تشویق شدند تا بر روی این امکان تمرکز کنند و تا حد امکان تعداد افراد زیادی را ثبت‌نام کنند و درنهایت، پیشنهاد 1000 ساعت رایگان در ماه را ارائه کردند! هرچند آن‌ها همان کاری را انجام می‌دادند که به ایشان گفته‌شده بود، اما درنهایت با در نظر نگرفتن عواقب بلندمدت این کار، هزینه زیادی بر شرکت تحمیل شد.

علاوه بر این، این واقعیت که ما توسط این‌همه فناوری شگفت‌انگیز احاطه‌شده‌ایم، توجه ما را از ارزش‌های طولانی‌مدت دور کرده است. نگاهی به هر کمپین حقوق بشر مبتنی بر اینترنت می‌تواند به ما نشان دهد که چرا این اتفاق افتاده است.

وقتی برخی از کمپین‌های حقوق بشر را در فیس‌بوک لایک می‌کنیم، یک واکنش دوپامین در ما ایجاد می‌شود که باعث می‌شود ما به خاطر انجام این کار خوشحال شویم. برای جلوگیری از معتاد شدن به این واکنش‌های کوچک دوپامین، باید آن‌ها را با آزاد کردن سروتونین و اُکسی توسین متعادل کنیم، یعنی درواقع به‌جایی برویم و داوطلب شویم یا با افراد واقعی رابطه برقرار کنیم.

مشکل این است که فناوری، کلیک کردن بر روی گزینه “پسندیدن” را آسان و آسان‌تر می‌کند اما، کار داوطلبانه واقعی به همان اندازه که همیشه بوده، سخت باقی می‌ماند. درنتیجه ما به “راه‌حل سریع” معتاد می‌شویم.

بنابراین اکنون می‌دانیم که چه چیزی رهبریِ بد را تعریف می‌کند. این قسمت‌های پایانی نه‌تنها به این موضوع می‌پردازد که برای یک رهبر چه چیزی لازم است، بلکه می‌گوید باید رهبری باشید که “ارزشِ پیروی کردن” را داشته باشد.

 

میکروی شماره 8

صداقت و توانایی پیوند با دیگران برای رهبری ضروری است!

وقتی یک رهبر خوب را تصور می‌کنید به چه ویژگی‌هایی فکر می‌کنید؟ احتمالاً به مهارت‌ها و تخصص‌های خاص او فکر می‌کنید که به او کمک می‌کند در کاری که انجام می‌دهد، برتری پیدا کند. درواقع، همه‌چیز به صداقت، درستی و توانایی پیوند با دیگران برمی‌گردد.

ما باید بتوانیم به رهبران خود اعتماد کنیم، به این معنی که آن‌ها باید درستکار و قابل‌اعتماد باشند. همه ما می‌دانیم که رهبران نیز مانند ما انسان هستند و بنابراین انتظار نداریم که کامل باشند. بااین‌حال، آنچه ما انتظار داریم این است که آن‌ها در مورد اشتباهات خود، صادق و صریح باشند و مسئولیت آن‌ها را بپذیرند.

احساس امنیت که برای گروه بسیار حیاتی است، به‌آرامی در طول زمان‌بر اساس صداقت و اعتماد ساخته می‌شود. بنابراین یک رهبر این فرصت را دارد که باصداقت خود برای دیگران الگو باشد.

به‌عنوان‌مثال، در سال 2009، شرکت “رالف لورن” (Ralph Lauren) متوجه شد که یکی از شعب آن در آرژانتین مرتکب رشوه‌خواری شده است. رهبران شرکت به‌جای پنهان‌کاری این موضوع، به مقامات آمریکایی اطلاع دادند و حتی پیشنهاد کمک به آن‌ها در انجام تحقیقات را ارائه کردند. اگرچه این اقدام به این معنی بود که شرکت مجبور بود بیش از یک‌میلیون دلار جریمه بپردازد، اما توانست یکپارچگی خود و درنتیجه اعتماد مشتریان و کارمندان خود را حفظ کند.

علاوه بر این، هنگامی‌که رهبران، اعتماد گروه خود را به دست آوردند، باید این اعتماد را با پیوند با دیگران حفظ کنند. چه با کارمندان، مشتریان، همکاران یا رقبا، برای یک رهبر مهم است که ارتباطات واقعی را حفظ کند تا صادق بماند و بر نیازهای دیگران تمرکز کند.

با نگاهی به کنگره ایالات‌متحده می‌توانیم ببینیم که چگونه فقدان پیوند می‌تواند بر رهبری تأثیر بگذارد. تا دهه 1990، اکثر نمایندگان و زنان کنگره، در واشنگتن زندگی می‌کردند و بنابراین هرروز باهم ارتباط برقرار می‌کردند که همین امر منجر به ایجاد قوانینی شد که بر اساس همکاری نزدیک ساخته شدند. اما امروزه اکثر اعضای کنگره درجاهای مختلف زندگی می‌کنند و فقط چند روز در هفته به واشنگتن می‌روند. بنابراین نتیجه‌ آنچه شده است؟ این کنگره دارای پایین‌ترین میزان محبوبیت در تاریخ کنگره آمریکا است!

 

میکروی شماره 9

رهبر بودن به این معناست که برای تحقق یک چشم‌انداز، دیگران را بر خود مقدم بدانید!

وقتی برای رأی دادن به رهبر بعدی کشورتان به‌پای صندوق رأی می‌روید، چه نکاتی را در نظر می‌گیرید؟ به دنبال چه نوع ویژگی‌های شخصیتی هستید؟ چه چیزی باعث می‌شود که فرد موردنظر شما یک رهبر باشد و نه یک فرد عادی؟

اساساً یک رهبر، چشم‌اندازی برای آینده ایجاد می‌کند که کل گروه احساس می‌کند از او برای تحقق آن، الهام گرفته است. اگرچه هر عضو از گروه، اهداف فردی خود را دارد، اما گروه به‌عنوان یک کل به یک هدف کلی هم نیاز دارد تا منسجم بماند و این هدف، همان چیزی است که از دیدگاه رهبر ناشی می‌شود.

به‌عنوان‌مثال به “بیل گیتس” (Bill Gates) فکر کنید. هدف او کسب میلیاردها دلار یا حتی ایجاد یک شرکت بزرگ نبود. رؤیای او، قرار دادن یک رایانه روی هر میز هر شخص بود. دقیقاً همین چشم‌انداز است که تضمین می‌کند شرکت “مایکروسافت” راه و هدف خود را در انبوهی از سودها و امکانات گم نکند و در عوض، به‌عنوان یک شرکت بزرگ در بازار باقی ‌بماند.

در مقابل، رهبران با ارائه چشم‌اندازی برای آینده، درواقع به رهبری خودشان خدمت می‌کنند. درواقع، رهبران واقعی می‌دانند که وظیفه آن‌ها خدمت به مردمی است که از آن‌ها پیروی می‌کنند. اگرچه رهبران از امتیازات خاصی برخوردار هستند، اما این امتیازات به بهای مسئولیت عظیم آن‌ها در قبال افرادی است که رهبری‌شان می‌کنند. یک رهبر واقعی در مواقع بحران از تمام امکانات شخصی خود برای خیر و صلاح جامعه تحت رهبری‌اش استفاده می‌کند.

این اصل در سپاه تفنگداران دریایی، شکل کاملاً آشکاری به خود می‌گیرد، جایی که ارشدترین اعضا، همیشه آخرین وعده غذایی را دریافت می‌کنند. این نه یک توافق است و نه یک دستور، بلکه یک اعلامیه از این آموزه است که رهبران آخرین غذا را می‌خورند. رهبران، تنها زمانی که بتوانند نیازهای خود را آخر از همه برآورده کنند، می‌توانند بگویند که شایستگی رهبری را دارند.

معنای واقعی کلمه “رهبر” را می‌توان در خود این کلمه یافت: شما باید مردم را به یک مسیر معین هدایت کنید، مسیر را به آن‌ها نشان دهید و به آن‌ها هدف بدهید تا به سمت آن حرکت کنند و آن‌ها را راهبری کنید. رهبران در این مسیر باید در انتهای صف باشند تا اطمینان حاصل کنند که هر یک از اعضای گروه تا انتهای مسیر پیش خواهد رفت.

 

سخن پایانی

پیام کلیدی کتاب این است که رهبران واقعی، نیازهای گروه را بر نیازهای خود اولویت می‌دهند و بنابراین، اطمینان حاصل می‌کنند که گروه به‌طورکلی پیشرفت می‌کند.

رهبران باید به یاد داشته باشند که کارکنان، مثل خانواده آن‌ها هستند. پس شما هم وقتی به سراغ کارکنان خود می‌روید، به‌جای این‌که به‌عنوان زیردست به آن‌ها نگاه کنید، به آن‌ها مانند اعضای خانواده خود بنگرید.

یک چشم‌انداز ترسیم کنید. اگر نمی‌دانید که چگونه شرکت خود را مدیریت کنید، به‌جای تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت، سعی کنید چشم‌اندازی بلندمدت برای آینده تعیین کنید.